2016年4月20日 星期三

2016 2017左永安顧問 職能基準 ICAP 師大台大 EMBA 共通核心職能 TTQS 安永經營管理顧問 左記歐洲百年商行 專家顧問團 以「跨境電商綜合稅」代替行郵稅。 19日台北市進出口商業同業公會舉辦「昆山海峽兩岸電子商務綜合服務平台說明會」,邀集兩岸電商相關業者、專家進行座談。 台灣的偉博泰電商公司總顧問丁子柏解讀認為,新制將排除低價、品質較低的商品在跨境電商的競爭。過去有業者為了免稅,進口一大批貨到保稅倉後,將產品拆成每樣不到50元售價的產品販售,但現在這樣做的意義不大。新稅制也不利於歐洲、日本出口的母嬰類商品(尿布、奶粉等),因此對不販售此類商品的兩岸跨境電商影響有限。



 鍾寧/台北報導



跨境電商新稅制之調整內容比較
中國大陸日前制定跨境電商新稅制引發市場高度關注。業內人士認為,對附加價值低的產品衝擊最大,但對高單價的商品則有較大的稅率優惠。其中,新稅制也不利於歐洲、日本出口的母嬰類商品(尿布、奶粉等),因此對不販售此類商品的兩岸跨境電商影響有限。
昨(19)日台北市進出口商業同業公會舉辦「昆山海峽兩岸電子商務綜合服務平台說明會」,邀集兩岸電商相關業者、專家進行座談。
大陸跨境電子商務零售進口稅收新政於4月8日上路,大陸財政部9日公布一份商品清單,清單涵蓋1,142項8位稅號商品,第2批清單的151項商品也隨後公布,只有清單上的商品能夠按照跨境電商零售進口新稅制進口,該份清單又被稱為「正面清單」或「白名單」。
行郵稅政策調整方面,取消稅費50元人民幣(下同)以內免稅等政策,跨境電商至此徹底告別「免稅時代」,以「跨境電商綜合稅」代替行郵稅。
昆山跨境電商協會會長金嵩表示,跨境電商主攻是消費能力較高的群體,因此跨境電商交易的商品中,品質、高價產品稅率反而下降。
台灣的偉博泰電商公司總顧問丁子柏解讀認為,新制將排除低價、品質較低的商品在跨境電商的競爭。過去有業者為了免稅,進口一大批貨到保稅倉後,將產品拆成每樣不到50元售價的產品販售,但現在這樣做的意義不大。
丁子柏認為,小樣、低價商品透過直郵的物流成本較低,未來透過保稅倉模式的僅適合大量、單價高的商品。除了稅制外,檢驗方面也備受關注,昆山市電子商務行業協會會長賈育表示,新制下有些東西將無法透過跨境電商賣到大陸,例如未曾在大陸備案的新化妝品,現在進到大陸需要重新備案。
賈育認為,4月8日新稅制取消行郵稅,是讓跨境電商名正言順,等於政府認可了這樣的商業模式,不必再像過去寄人籬下走灰色地帶。



平台經濟 從免費到收費的4關鍵 圖/路透、新華社
貨幣化是決定平台最終生存力的關鍵挑戰,平台經理人應該從第一天就開始思考可能的貨幣化策略,並在平台設計決策中盡可能保有更多的獲利選擇,本文提供4個收費選擇以及從免費到收費的4個關鍵原則。
決定向誰收費、不該向誰收費,對平台來說是相當複雜的決策,尤其對某類使用者作出的決策,會不知不覺影響其他類使用者。
找到4種收費對象
不過,秉持鼓勵正向互動、為所有參與者創造價值的目標,加上觀察成功平台企業的發展歷程,我們得出下列4個洞見,說明何時某些定價選擇是合適的:
1.對所有使用者收費。
平台企業很少像傳統線性生產型企業對所有使用者收費,多數情況下,對所有使用者收費將降低參與意願,削弱或摧毀網絡效應。不過在少數情況,對所有使用者收費其實會促進網絡效應。
例如在實體世界,鄉村俱樂部這種尊榮會員制的組織會向所有會員收費。高會費加上需現有會員推薦才能加入的審查制度,可作為保障會員素質的策略,有些線上平台也使用這種模式,例如紐約市的富豪俱樂部平台Carbon NYC。 2.對一邊收費,補貼另一邊。
有些平台會選擇對A類使用者收費,讓B類使用者免費參與平台,甚至給予補貼或獎勵。當A類使用者高度重視和B類使用者接觸的機會,這種收費模式就行得通,但B類使用者並無同樣的感覺。
例如,實體世界的酒吧和俱樂部常用這種策略,像是舉辦「女士之夜」,提供女性顧客免費或優惠的酒精飲料。許多約會網站也用類似策略,提供女性加入會員的誘因,吸引男性支付全額費用入會。
3.對多數使用者收取原價,補貼明星級使用者。
有些平台選擇補貼或獎勵明星級使用者,這群人有助於吸引大量其他使用者。
在實體商業界,購物中心往往會對標靶百貨(Target)等知名大型零售業者提供租賃優惠,因為這類商店設點能保障消費人潮,商場其他的店家則支付原價租金,也獲得被名店吸引來的人潮。
同理,Skillshare和IndieGoGo等線上平台,花很多心思招攬、經營知名教師和創作者,他們的明星級號召力有助於吸引其他生產者和大量好奇的消費者。
微軟在推出Xbox遊戲時也學到教訓,原本的策略是支付遊戲軟體開發商(生產者)一次性費用,使用者持續支付的使用費則進微軟口袋。但超級明星級遊戲開發商藝電拒絕接受這種合作條件,揚言要改為索尼開發遊戲。微軟最後屈服,同意提供藝電特別合作條件,但細節未對外揭露。
4.對部分使用者收取原價,補貼對價格敏感的使用者。
跟某一類對價格特別敏感的使用者收費,較可能使這群人離開平台,因而摧毀網絡效應。因此,合理的做法可能是優惠或是補貼對價格敏感的使用者,向其他使用者收原價。但真實世界的經驗顯示,有時很難預測平台市場的哪一邊可能對價格較敏感。
1990年代,丹佛市的房地產市場供給過多,屋主迫切想出租房產,房地產經紀人於是對屋主收仲介費,承租房客則免費;相反地,同一時期波士頓的房地產供給不足,導致想租屋者迫切尋找租屋,這種情況下,經紀人就對潛在承租房客收費,屋主則免費刊登招租廣告。
由此可見,決定向誰收費需要周詳權衡,必須在獲利需求和收費必然導致的摩擦之間審慎評估,精確決定平台哪些面向可以承受多少摩擦,而不致嚴重削弱網絡效應。
有時,不是最佳的獲利策略,經過巧思創意也變得可行。
電商平台阿里巴巴早期無法收取手續費,因為它的軟體粗糙,無法追蹤線上交易。創辦人暨執行長馬雲被迫改收會員費,是他原本傾向避免的方式,因為會員費容易形成進入摩擦,阿里巴巴克服這個問題的方法是提供可觀的佣金給業務員,說服其他人加入平台。
一旦消息傳開,說阿里巴巴的業務員賺到超過百萬人民幣佣金,業務員招攬會員的幹勁更高,儘管有會員費的進入摩擦。現在,阿里巴巴仍然不收手續費,平台的貨幣化是廣告,這家公司像Amazon和eBay一樣,是促成交易的平台,卻像Google一樣靠賣廣告獲利。
為創造與擴大網絡效應,平台創辦人一開始往往免費提供服務。為使用者創造價值,但不要求回報,這是吸引使用者和鼓勵參與的好方法,「使用者至上,賺錢其次」是常見口號,也曾聽到中國海爾集團負責平台策略的高階主管說:「絕對不要一開始就想錢。」
某些前景看好的平台忽略這個原則,太早急於貨幣化,導致失敗。衰敗的社交網站Myspace的前網路行銷副總Sean Percival回憶,梅鐸(Rupert Murdoch)的新聞集團(News Corporation)併購後,Myspace承受巨大財務壓力造成嚴重後果。Percival說,梅鐸在某次獲利報告會議中向股票分析師承諾Myspace將會在那年創造10億美元營收,但當時Myspace的實際營收只有這數字的十分之一。Percival形容,梅鐸的承諾是「最後的棺材釘」。
為了兌現承諾,Myspace經理人開始急躁地通過任何有人贊助的方案或服務,不管這些方案或服務有多麼無意義甚至討人厭。這是最終導致許多使用者捨棄Myspace,轉向Facebook的因素之一。
從免費到收費的4個關鍵原則
有很多種途徑可讓平台轉變到貨幣化模式,賺取一部分平台創造的價值。不過,轉變過程往往充滿困難,下述平台設計4個關鍵原則能成功幫平台過渡至貨幣化,亦即Meetup的共同創辦人海佛曼所謂:「從免費到收費」(from free to fee)。
1.避免對以往能免費獲得的價值收費。
以往可免費取得的產品或服務,一旦告知使用者要改成付費,使用者自然會不滿,就像Meetup的例子。
並非所有平台都能像Meetup成功度過這種轉變陣痛期,有些平台因而結束,或是被迫徹底改變本質,Zvents就是一例。
2.避免減少使用者已經習慣獲得的價值。
Facebook原先為所有生產者提供的免費服務具有極大價值,當它決定為付費生產者提供更高級的內容時,就須回頭減少生產者原先可免費獲得的價值,此舉導致生產者和消費者諸多抱怨。
但Facebook的巨大網絡效應,使它得以安然渡過航道修正,換作力量沒那麼大的平台,很可能因此致命。
3.從免費到收費,努力創造新的、額外的價值,讓收費合理。
如果對進階的品質收費,就須確保能控制品質、保證品質。Uber收取檢查司機背景與其他措施的安全搭乘費就被批評攻擊,因為那些安全檢查做得偷工減料。
4.一開始設計平台就將可能的貨幣化策略納入考量。
從啟動開始,平台就應該設計成能夠掌控可能財源的模式。貨幣化模式會直接影響平台的開放或封閉程度。
如果平台經理人希望採行收手續費的模式,就須確保平台的設計能讓他們掌控交易過程;如果平台經理人希望採通路費的模式,平台就應該設計成能掌控使用者取得內容的過程,以及使用者的資料流。
(本文出自天下雜誌出版《平台經濟模式:從啟動、獲利到成長的全方位攻略》)

2016 2017左永安顧問 職能基準 ICAP 師大台大 EMBA 共通核心職能 TTQS 安永經營管理顧問 左記歐洲百年商行 專家顧問團線上的必須落地?線下的也必須聯網,也就是說虛實合一,才是王道。

 李培芬
據點愈多愈好嗎?盲目擴張,求量不求質,或許會墮入青山洋服的後塵~在展店最高峰時倒閉。
無論線上?線下,只要是企業都想成長,而成長必然要投資,通常鉅額資本支出,是成長痛的主因。
不投資又能成長?!究竟有沒有如此的成長策略?答案是:有!
精耕市場策略,從打天下時的粗放,轉而成為治天下時的細作,市場不粗耕等於留下空白入口,讓競爭對手有機可乘。
以餐飲業為例,世界各地都有業者提出「社區廚房」的概念,就連美式餐廳龍頭Apple Bees也不例外,在愈趨休閒?時尚?健康?輕食的走向之中,也不忘打造「社區廚房」,冀望開拓外送?外帶的社區或企業用戶市場。
其實,一家實體店,本來就有兩維立體的市場,所以只做「上門生意」,顧了小池、捨了大海。
何謂兩維立體,指顧客的兩種型態:
1.一般顧客:泛指散客、過路客,或許可揪成團採購,但基本特質是個人買單。
2.企業顧客:以台灣為例,中小企業有131萬家,為數眾多的企業法人,向外採購需求大,有些盒餐業者,僅開發銀行中午供餐,就是穩定的收益。
再看立體,基底不算,要成立體之形,至少得有三個面,三種商機都須經營:
1.上門商機:顧客到店產生消費,受限最大接待人數,即所配置之產能,零售?餐飲?服務等實體經營型態都受最大產能限制。
2.外送商機:別以為餐飲才有外送需求,許多日本社區型超市結合宅配業者,提供顧客線上訂購直配到府服務,更進一步串聯當季農產品,提供預訂產地直配。
3.外帶商機:台灣與大陸餐飲連鎖最大不同點,就是台灣顧客偏好上門外帶;而大陸消費者習慣送餐上門,其實外帶就是日本餐飲業所說的「中食」市場,用以區隔「內食」在家烹調;以及「外食」出外就餐,此一商機最值得開拓。
從線上觀點而言,賣書賣得好,可以再進入影音商品市場,CD、VCD、DVD等,影音商品也賣得好,可再延伸進入家用品市場,Amazon就是一例。挾龐大顧客資料庫優勢,以顧客為中心,挖大商機。
線下也是如此,瓦城從中價位泰式料理出發,先行進到中高檔的「非常泰」,再萃取辣元素,發展「1010湘」,延伸進入湘菜領域,再擷取泰味元素,推出「大心」,切入麵食市場。
但進入新領域也好?推出新品牌也罷,都不如精耕細作,經營兩維立體商機,許多線下業者紛紛落地,就是精耕市場的具體行動,畢竟顧客的生活已是虛實穿越的,企業更沒有只是固守一方的理由。
現在已經沒有線上?線下之分了!線上的必須落地?線下的也必須聯網,也就是說虛實合一,才是王道。

2016 2017左永安顧問 職能基準 ICAP 師大台大 EMBA 共通核心職能 TTQS 安永經營管理顧問 左記歐洲百年商行 專家顧問團 被稱為日本「經營之神」的鈴木敏文 日本7-11之父鈴木敏文急退1963年進入伊藤洋華堂(Ito Yokodo),1973年引進美國便利商店概念,創造日本7-11便利商店,1992年接下集團龍頭。整個事件會加速發展的主因,都是因為7&I控股的大股東之一、美國對沖基金的「第三點」(Third Point)於3月下旬發給公司的信件中,表達了擔心鈴木是否有想世襲給其次子的可能 「第三點」是著名投資者丹尼爾‧羅布(Daniel S. Loeb)於1995年在紐約成立,讓雅虎換上現任執行長梅爾,介入維他命大廠「Herbal Life」等案件。在日本則是幾年前開始積極介入索尼(Sony)經營,2015年10月成為7&I的大股東之一,要求公司重整旗下百貨和超市等業務。


 楊珮玲



日本經營之神-鈴木敏文,4月閃退,震驚全日本。圖/路透
被稱為日本「經營之神」的鈴木敏文,4月初突然宣布將全面退出7&I集團經營,震驚日本和許多國際媒體,退任前後牽涉的許多社內人事糾葛也都一一浮上檯面。
可說一手改變了世界便利商店史和創造日本7-11龐大帝國的鈴木,決定匆促下台,讓人覺得無限感慨,下台的幕後更有著許多讓人進一步深省的重要課題,經營者「放手的藝術」和「外資對沖基金」為兩大焦點。
鈴木這次決定下台的主因,是因他提出解任現任日本7-11便利店的社長井阪隆一案,無法獲得董事會和大股東支持。背後許多風風雨雨突顯卓越的經營者「漂亮放手」的困難度。
鈴木1963年進入伊藤洋華堂(Ito Yokodo),1973年引進美國便利商店概念,創造日本7-11便利商店,1992年接下集團龍頭。他超過40個年頭耕耘便利商店領域,讓相關事業成為世界最大規模,徹底改變零售業經營方式。
精準眼光和判斷力是他一路走來的利器。當初他要辦便利商店或後來決定進入金融業(創立7-11銀行)等,一開始都有很多反對聲音,但他認為這些事業絕對有商機就執意進行,兩者都大成功,現在企業最賺錢的領域都來自這兩方面。對他而言,7-11是他一手養大的孩子,希望它能一直茁壯,深覺一定要交棒給有能力者。
目前的日本7-11便利商店社長井阪,是鈴木7年前提拔的人選。雖然這7年來公司業績表現良好,但鈴木認為井阪能力不足沒有新意,這些年的新點子都是鈴木提出的,井阪應由現任副社長古屋一樹接替。但這個說法被井阪反駁,認為好業績是自己創造的。
雖然真相如何如同羅生門,只有當事者知道,鈴木對集團的貢獻也無人否認,如果是過去可能他一人說了就成,但在現在強調「公司治理」的環境下,他又與公司創業者和大股東的伊藤雅俊在此事上意見不合。當內外董事和大股東都認為沒有理由換掉井阪的情形下,「經營之神」也只有黯然下台。
這次事件突顯的另一現象,是外資投資家在日本企業日增的強大影響力。整個事件會加速發展的主因,都是因為7&I控股的大股東之一、美國對沖基金的「第三點」(Third Point)於3月下旬發給公司的信件中,表達了擔心鈴木是否有想世襲給其次子的可能,「第三點」還在3月底召集數家媒體透露此事,新聞才一下爆開。
「第三點」是著名投資者丹尼爾‧羅布(Daniel S. Loeb)於1995年在紐約成立,作風強勢,入資後通常都積極介入公司經營,強力推動公司改變。過去在美國著名例子,包括讓雅虎換上現任執行長梅爾,介入維他命大廠「Herbal Life」等案件。在日本則是幾年前開始積極介入索尼(Sony)經營,2015年10月成為7&I的大股東之一,要求公司重整旗下百貨和超市等業務。
隨著鈴木的退任成定局,新的經營體制幾已確認由井阪領導。沒有了鈴木,井阪要如何帶領7&I控股相關企業和便利商店事業再創高峰,今後是最關鍵的考驗期。
可預見的是,外資投資家今後對日本企業經營的直接影響力有增無減,日本企業要如何對應這些作風和想法極為不同的外資,也是另一觀察重點。(本文作者為專欄作家及全球人力資源管理師<GPHR>,曾任美日國際金融機構。長期旅日,現居美國)

2016 2017左永安顧問 職能基準 ICAP 師大台大 EMBA 共通核心職能 TTQS 安永經營管理顧問 左記歐洲百年商行 專家顧問團 統一超在2010年與與日本sato集團合資成立統一上都,統一超持股81%,資本額為1,890萬元,引進日本料理品牌「和食上都」主題餐廳進駐統一時代百貨。經營五年店數始終無法擴展,2015年雖然嘗試推出平價小火鍋「鍋上都」品牌,仍難敵國內餐飲市場競爭,2016年雙方決定分手。

2016-04-20 04:18 經濟日報 記者李至和/台北報導

統一超餐飲事業與日本和食上都結束合作,由日方買回統一超持股,統一超表示,其餘餐飲事業尚未獲利的,未來一至兩年力拚損益平衡。
統一超在2010年與與日本sato集團合資成立統一上都,統一超持股81%,資本額為1,890萬元,引進日本料理品牌「和食上都」主題餐廳進駐統一時代百貨。經營五年店數始終無法擴展,2015年雖然嘗試推出平價小火鍋「鍋上都」品牌,仍難敵國內餐飲市場競爭,2016年雙方決定分手。
根據日本sato集團公布的資料指出,由日本收購統一超持有統一上都所有股權,收購金額為1,430.9萬元,目前國內僅淡水家樂福一家店,將由日本團隊繼續經營。

2016 2017左永安顧問 職能基準 ICAP 師大台大 EMBA 共通核心職能 TTQS 安永經營管理顧問 左記歐洲百年商行 專家顧問團 金管會銀行局副局長邱淑貞金管會資料,目前可以做跨境代收代付業務的第三方支付機構(電子支付機構)有13家,包括兩家專營的電商業者,歐付寶及藍新科技,以及玉山銀等11家兼營的銀行。

2016-04-20 04:10 經濟日報 記者邱金蘭/台北報導

金管會昨(19)日宣布大幅開放第三方支付業務,包括銀行及非銀行的第三方支付業者,都可以辦理跨境支付的墊款業務,有13家業者立即受惠,廠商可更快拿到貨款,有助國內電子商務發展。
據了解,墊款業務性質類似授信,原本是銀行主動向金管會爭取,金管會研議後決定對非銀行、銀行全面開放,對電商業者也是一大利多。
根據金管會資料,目前可以做跨境代收代付業務的第三方支付機構(電子支付機構)有13家,包括兩家專營的電商業者,歐付寶及藍新科技,以及玉山銀等11家兼營的銀行。
金管會銀行局副局長邱淑貞表示,目前實務上對於跨境支付,通常是累積到一定金額,例如5,000美元,或經過一定期間,如一周等,境外合作機構才會把貨款匯給台灣的賣家。
對台灣賣家來說,可能衍生資金調度、運用不便等問題,在銀行業者爭取後,金管會決定開放第三方支付業者辦理墊款業務後,第三方支付業者就可以先墊款給台灣的賣家,台灣商家就可以馬上拿到貨款,不必再等那麼久。
舉例來說,大陸人在淘寶網跟台灣的商家買東西,原本是要累積到一定金額、一定期間後,大陸的支付寶才會把錢匯給台灣的玉山銀,玉山銀才能把錢交給台灣賣家,但有墊款業務後,不用再等,玉山馬上就可以墊款給台灣的商家。
這項開放措施,對台灣廠商而言,很快可以拿到貨款,資金調度更便利,會有更多的商家願意加入網路商城,有助國內電子商務發展;對第三方支付業者來說,則可以增加收益,如果對於墊款金額高的,也可收取利息等費用等。
金管會在開放的同時,也對電子支付機構辦理代墊業務訂定規範,包括墊付幣別以新台幣為限,墊付總餘額最高以1,000萬元為限,且墊付期限最長不得超過15日等。
官員表示,款項的支付進出很快,1,000萬元是餘額,業者也認為,實務上已符合需求。


2016 2017左永安顧問 職能基準 ICAP 師大台大 EMBA 共通核心職能 TTQS 安永經營管理顧問 左記歐洲百年商行 專家顧問團 預計2016 5月19日掛牌觀光股。以台北喜來登大飯店、寒舍艾美酒店與館外餐飲為主體上市。 寒舍餐旅昨天舉行上市前業績發表會,寒舍董事長賴英里(右二)、執行長蔡伯翰(右一)、副總經理閔桂鈴(左二)、財務長潘語莀(左一)一同出席,慶祝寒舍餐飲將上市。寒舍餐旅2015年拿下全球人壽礁溪溫泉酒店委託經營權,預計2017年第三季開幕;另與大陸建設簽訂租下正申請都市更新重建的南京東路、松江路口的前「亞洲信託大樓」飯店經營權,預計2019年成為寒舍餐旅旗下第四家飯店。






寒舍餐旅昨天舉行上市前業績發表會,寒舍董事長賴英里(右二)、執行長蔡伯翰(右一)、副總經理閔桂鈴(左二)、財務長潘語莀(左一)一同出席,慶祝寒舍餐飲將上市。 記者陳易辰/攝影


「上市是我們一直以來的目標」,飯店集團寒舍餐旅昨天舉行上市前業績發表會,預計5月19日掛牌觀光股。寒舍餐旅董事長賴英里在會後表示,上市也是寒舍集團已故創辦人蔡辰洋的心願,「我們很高興終於上市了」。
寒舍餐旅成立於2000年,以國際觀光旅館經營為主要業務,以台北喜來登大飯店、寒舍艾美酒店與館外餐飲為主體上市。賴英里說,延續集團結合藝術投資、觀光旅館及餐飲服務的跨界經驗,將扮演「地域性觀察家」角色,針對不同市場推出特色品牌,持續深耕旅館業版圖,並將拓展至海外。
賴英里指出,委託經營、物業管理也是籌備中的重要計畫。未來將積極發展自創國際五星飯店品牌,並將「品牌輸出」作為企業成長的中期目標。
昨日出席發表會,寒舍餐旅執行長、蔡辰洋次子蔡伯翰簡報時,看起來有點緊張。他在會後說,雖曾針對不同單位及申請上市時簡報,內容也很熟悉,但審議會沒有這麼多人,所以還是會緊張。公司上市是他最感動的階段,「我們這個產業是人的產業」,如同蔡辰洋所說,「客人說好才是好。能讓顧客滿意,是靠所有員工努力。」賴英里說,「我一直很欽佩我先生在惜才、美食及藝術上的造詣,我們也將繼續延續這樣的精神。」
寒舍餐旅2015年拿下全球人壽礁溪溫泉酒店委託經營權,預計2017年第三季開幕;另與大陸建設簽訂租下正申請都市更新重建的南京東路、松江路口的前「亞洲信託大樓」飯店經營權,預計2019年成為寒舍餐旅旗下第四家飯店。