2015年8月12日 星期三

2015 2016 左永安顧問 中華民國 經營管理MIT全球顧問團 CMCIT 創業創新 育成加速器 Accelerator 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 中華民國CMC 認證組織 專家學院 專家顧問團 總太地產日前發布新任總經理,由35歲的翁毓羚接任。五年前,她還是位藝術人,對房地產一竅不通,但憑著「不懂就學」的精神和衝勁,帶領團隊將總太「拾光」衝出九成七以上銷售佳績,更獲得國家卓越建設最佳規劃設計類金質獎。

2015-08-12 00:18:42 經濟日報 宋健生

總太地產日前發布新任總經理,由35歲的翁毓羚接任。五年前,她還是位藝術人,對房地產一竅不通,但憑著「不懂就學」的精神和衝勁,帶領團隊將總太「拾光」衝出九成七以上銷售佳績,更獲得國家卓越建設最佳規劃設計類金質獎。
短短五年,就從房地產門外漢升任上市公司總經理,翁毓羚憑藉的不是機運,而是不斷激勵自己發揮創意的努力。她說:「我就是一張白紙,隨時接受質疑、挑戰及各種可能性。」
高雄師範大學美術系畢業的翁毓羚,29歲前是美術老師,曾參與高雄捷運公共藝術規劃,與國際藝術大師Narcissus Quagliata等人一起工作。當初進入總太的定位,也是以藝術及行銷為主,不料一頭栽進銷售,卻闖出一片天。
社區經營 融入藝術
「藝術本身就是架構在一個不斷突破、推翻的過程。」翁毓羚認為,高師大美術系培育出與建築人差異甚大的思考模式,造就她不懼怕挑戰權威、不安於既有規範,以及將事情拉到原點的思考模式。
她說:「一件事情最先問的是『我該怎麼做』,而不是去看『別人怎麼做』。」長時間扎實的思考訓練,成為她的建築養分。
五年多前,翁毓羚離開高雄捷運,原本想去北京擔任藝術經紀人,卻接到總太的面試機會,不怕挑戰的她最後選擇進入陌生的房地產界。
翁毓羚開始入行是負責社區經營,規劃社區活動,她運用美術系所學,喊出「美麗城市、幸福社區」,成功將藝術融入社區,獲得住戶肯定。
之後,翁毓羚轉戰行銷部門,負責個案行銷企劃。她看出建立品牌是必走的路,除利用假日主動進修工務、法規、行銷課程之外,更將企劃部門更名為品牌行銷部門,全力推動塑造品牌形象及網路行銷,目前總太的FB點閱率,是中部建商之冠。
三年前,總太在台中市南區推出「春上」個案,是翁毓羚帶領品牌行銷團隊走入銷售的第一步。
她和這些從沒賣過房子的同仁,運用廣告及網路行銷,以購屋者的心情與客戶分享產品,二個月的潛銷期就創下六成銷售佳績,逼得代銷公司都要求她「不要再賣了!」。
有了這次成功經驗,翁毓羚再接下「總太國美」的成屋銷售,更落實藝術融入社區。
她費心地跟設計師溝通室內格局空間,邀請藝術家吳冠德入駐「國美」規劃垂直藝廊,將歐遊生活創作累積的20多幅畫作,收藏在各層樓梯間,也邀請學弟妹到社區做創作分享。
去年,總太在嶺東商圈推出「拾光」,是翁毓羚首次主導的建築個案,年紀輕且資歷淺,外界並不看好,但翁毓羚帶著品牌行銷團隊求品質、做形象、打品牌、推公益,硬是繳出九成七以上的銷售成績,更獲國家卓越建設金質獎,令人刮目相看。
打了風光的一戰,但翁毓羚一路走來,也非一帆風順。
「其實兩年前我就曾經有過獨立運作的案子,那件案子規劃得很好,地段也好,一定會大賣;但因一次去高雄出差,充電器、行動電源忘了帶,當天下午,董事長打電話一直聯絡不上我,隔天回來就換人了。」翁毓羚笑著說。
品牌塑造 保持初心
對自己最嚴格的人,卻是最能栽培自己的人,這次的粗心,反而讓翁毓羚注意到董事長吳錫坤的嚴格標準。
「在董事長身上,我學到最可貴的就是他的創業初心,最細微的原則和標準,並沒有因為公司規模大了,就忘了、就含糊了。」她強調,建設業包山包海,從小細節堆砌出來的品質,才是品牌真正的價值。
翁毓羚認為,建立品牌不能單靠說故事,品牌文化是透過扎實作為逐漸累積的,說故事只是分享的方式之一。對她來說,每塊土地、每件個案都有自己的聲音,找出每件個案的本質,才能面對未來市場變化和競爭。
「我們不需要模仿別人怎麼做,而是丟掉包袱、跳脫框架,用自己的方式詮釋作品內涵,只要有人感動,就是對我們最大的肯定。」她為自己的堅持,下了註腳。

善用網路行銷,「拾光」繳出九成七以上的銷售佳績。 網路照片

2015 2016 左永安顧問 策略管理,大致上涵蓋三個基本問題: 第一我們要朝那裡去? 第二我們現在在那裡? 第三我們如何去那裡?

2015-08-12 00:18:44 經濟日報 何曜宏

所謂策略管理,大致上涵蓋三個基本問題:
˙「我們要朝那裡去?」
微笑曲線理論是以曲線兩端為品牌通路與技術專利,屬於高毛利區,而中間就是低毛利的代工;企業要有高毛利,策略的方向就是要往兩端移動。但由於產品嚴重同質化、產品生命周期愈來愈短,我認為兩端應改成商業模式創新與核心能力創新,商業模式創新是重新反思企業成長與獲利的來源,即是動態重新定位,這可以從客戶價值、利益相關者的關係、內外部價值鏈、過去的能力與資源、收入來源與定價方式等來檢討;核心能力的創新不限於產品與技術,主要是能創造客戶價值的競爭優勢、能帶來營收與獲利的成長、而且競爭者不容易複製。
˙「我們現在在那裡?」
今日全球化的競爭,使過去以產品為核心的價值觀念,快速地被個人化經驗及共創價值所取代,獨一無二、個人經驗的想法,逐漸滲入到各行各業,從玩具、金融服務、旅遊、醫療、零售到娛樂。
企業策略間的交互作用(Strategic Interaction),使得產業間的競爭優勢隨時改變,企業的策略必須要能隨時突破現狀,才能創造「新的競爭優勢」。但在過去環境的成功管理模式下,每個功能組織都只負責一部分,見樹不見林,在面臨創新突破的現實環境裡,就無法辨認企業真正面臨的關鍵議題是什麼,就如瞎子摸象,只能各說各話。
另外的瓶頸就是處於過去經營成功的包袱下,明知道問題卻不願意面對現實的挑戰。在這種情況下,對「現在在那裡?」無法形成共識,策略執行就無法成功,而通常最後失敗的檢討會看到責任的互相推諉,每個人都不認為自己有錯需要負責。企業即使有好的策略方向、商業模式,也無法聚焦於關鍵的議題,策略注定失敗。
成功的策略要能對現狀很明確、系統化的透視(Insight)問題的核心,就像冰山一樣,通常在我們眼前看到的只是浮在水上的20%,而真正的關鍵卻是藏在水下的80%。
「見樹要見林」,企業除了必須創造危機意識,還需要系統化的檢視經營現況,這不只是業內部價值鏈中的各環節,也包括外部的供應鏈,而且不只是針對作業流程,需要同時檢視組織架構的設計、營運和績效的管理系統、資訊科技的應用與人力資源的發展與管理,這才能清楚知道你現在在那裡!為什麼會在那裏?辨認出真正的關鍵成功議題,接下來擬定執行的戰略藍圖和行動計畫。
˙「我們如何去那裡?」
由於策略的交互作用,競爭優勢是動態的改變,所以執行過程必須能因應戰術和策略行動做因應的修正。如何去?首先必須深切體悟資源永遠是有限的,如何選擇做與不做是一樣重要的策略議題,也唯有如此才能聚焦突破,快速創造更高的競爭門檻。
策略的執行其實就是一段組織變革與創新轉型之旅,因為將面臨的是如何擺脫過去的習慣、安逸和跳出舊有的思維框框,才能進行團隊的整合創新與突破。
策略家就是一個設計家,如何設計一個支持策略的執行系統、環境促使策略的落實,這包含重新從客戶的角度和關鍵的任務定義負責到底的人員(Accountable Individual)、改變以過去績效作考核和獎勵的方式、運用資訊科技提升供應鏈競爭速度的能力等;另外在執行過程中必須建立和實現早期成果,這才能促使策略的執行獲得更大的支持和持續。
第1堂課:開宗明義 -營運效能不等於策略

近二十年來,經理人不斷學習依循一套全新的規則來運作:例如,企業必須保持彈性,迅速回應競爭與市場的變化;持續進行標竿學習(benchmarking),求取最佳表現;積極外包以提升效率;此外,企業必須培養一些新的核心能力,才能超越競爭對手。

定位(positioning)曾經是策略的核心,現在卻遭揚棄,因為一般認為目前的市場動態多變,技術變化快速,相形之下,定位這個概念顯得太靜態了。根據新的教戰守則,競爭對手能迅速模仿任何市場定位,競爭優勢充其量只是暫時的而已。

問題是,這些想法只對了一半,而且把愈來愈多企業引導到相互毀滅的競爭道路上。沒錯,隨著管制放寬與市場全球化,有些競爭障礙已經不復存在。有些企業致力維持本身的精簡與靈敏,這麼做也很正確。然而,許多產業出現所謂的超競爭(hypercompetition),其實是企業咎由自取,而非競爭典範轉移之後的必然結果。

問題出在人們將營運效能(operational effectiveness)與策略混為一談。企業為了追求生產力、品質和速度,產生許多著名的管理工具與技術,例如,全面品質管理、標竿學習、以時間為基礎的競爭(time-based competition)、外包、合作伙伴關係(partnering)、企業再造(reengineering)、變革管理等。這些做法通常能大幅改善營運效能,但許多企業無法把這些效益轉化為持續獲利的能力,因而沮喪不已。不知不覺中,管理工具取代了策略的地位。經理人努力全面推動改善工作之際,卻與能讓企業繁榮昌盛的競爭定位漸行漸遠。

營運效能
是必要條件,但非充分條件

企業的主要目標是達成良好績效,而營運效能和策略是達成優良績效的要件。問題是,兩者的運作方式並不相同。

企業能在競爭者中脫穎而出,前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異。它必須提供顧客更高的價值,或是以較低成本提供與競爭者類似的價值,又或者兩者兼備。優異的獲利能力是如此計算的:企業提供更高的價值,因此能夠要求更高的產品單價;或者是創造更高的效率,以降低平均單位成本。

各家企業在成本或價格上的所有差異,取決於數百項企業活動;這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務,例如,拜訪顧客、組裝產品、訓練員工等。執行這些活動就會產生成本,企業若能比競爭對手更有效率地執行特定活動,就能取得成本優勢。同樣地,企業選擇哪些活動,以及如何執行這些活動,都會造成企業間的差異。因此,「活動」可說是競爭優勢的基本單位。整體的優勢或劣勢,是由企業所有的活動來創造,而非少數的活動。

營運效能指的是,在進行相似活動時,企業的績效比競爭者更好。營運效能包含效率,但並不限於效率,而是指任何能讓企業更充分利用投入要素(input)的實務做法,例如,減少產品的瑕疵,或更快速地開發更好的產品。另一方面,策略定位則是指,企業執行與競爭者不同的活動,或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。

各家企業的營運效能不同,這不足為奇。有些企業從投入要素中獲得的比其他業者更多,因為他們減少不必要的活動、採用更先進的技術、更能激勵員工士氣,或者比競爭者更了解如何管理某些特定的活動。營運效能的差異,是決定各家競爭對手獲利能力的重要因素,因為營運效能的差異,直接影響企業之間的相對成本水準和差異化程度。

生產力疆界線
最經濟的成本,產生最佳效能

整個1980年代,日本企業對西方企業帶來莫大挑戰,核心關鍵就在於營運效能上的差異。這段期間,日本人之所以能在競爭中領先,就在於他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意,因為當前有關競爭的思維,很多都是以此為基礎。試著想像一條生產力疆界線(productivity frontier),這條疆界線代表的是,在某一個時間點上,全部的既有最佳實務總和;也就是說,一家企業運用當時的最佳科技、技能、管理技術和資源,以某一個特定的成本水準提供某項產品或服務,所能創造的最大價值(見表1)。生產力疆界線的概念可以應用在個別活動上,還可以應用在一組互有關聯的活動上,例如,訂單處理、製造等,也可以應用在整個企業的活動上。當企業改善營運效能時,就會更移近生產力疆界線。要改善營運效能,也許需要資本投資或不同的人才,或者只需要採用新的管理方式。