2015年8月18日 星期二

2015 2016 左永安顧問 The Firm「麥肯錫」McKinsey & Company up or out 5年16.7%的存活競爭麥肯錫向來只招募菁英中的菁英——徵人啟事上標明的條件為「學習成績優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟,思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」

2009【撰文/齊立文;資料研究/文及元】
美國《商業周刊》統計,全球200大企業有147家是麥肯錫顧問的客戶;麥肯錫出身的企業CEO的不計其數,《財星》將麥肯錫喻為「CEO的最佳跳板」,究竟麥肯錫透過哪些制度及訓練,讓優秀人才臻至卓越,在大企業位居要津、身兼要職?
McKinsey & Company is a global management consulting firm that focuses on solving issues of concern to senior management. McKinsey serves as an advisor to the world’s leading businesses, governments, and institutions. It is widely recognized as a leader and one of the most prestigious firms in the management consulting industry.[2] It has been ranked No.1 for 6 consecutive years in the Vault.com list of top consulting firms,[3] and has been the first or second most desired employer for recent MBA graduates since at least 1996.[4]
  
管理大師湯姆‧畢德士(Tom Peters)、大前研一和IBM前任董事長兼執行長路‧葛斯納(Louis Gerstner)這三個人有什麼關係?如果你聽過「六度分隔理論」(Six Degrees of Separation),你或許會說,任何人要與世界上任何一個人產生連結,最多只要透過6個人。
不過,要解釋這三人的關係,其實根本用不著什麼人際網絡理論,只要你能掌握到「那家公司」(The Firm;其員工對公司的慣稱)。而一旦你翻開了那家公司的「校友名冊」,你將可以勾勒出一幅以那家公司為軸心,向全球政商界發散出去的菁英地圖。那家公司,就是「麥肯錫」(McKinsey & Company)
全球產官學名人的「母校」
1982年,任職於麥肯錫的畢德士與羅伯特‧華特曼(Robert H. Waterman Jr.)出版《追求卓越》一書,兩人對於美國成功企業特質的探索,使得該書成為暢銷且經典的商業著作。當時身為麥肯錫東京分公司負責人的華特曼,與大前研一為同事。1983年,當時已出版《企業參謀》與兩本《麥肯錫策略書系》的大前研一,將《追求卓越》翻譯為日文;在此同時,西方企業正飽受「日本第一」的威脅,而大前研一及其相關著作,則成為西方企業理解日本的重要管道。
1993年,葛斯納出任IBM執行長之際,大前研一正好擔任麥肯錫的IBM專案全球管理顧問總監,並前往紐約,向葛斯納說明IBM的現況與突圍之道。
畢德士、華特曼、大前研一與葛斯納的淵源與往後各自的發展,某種程度上也可以說明「麥肯錫人」(McKinsey-ite)在公司「升遷或走人」(up or out)的政策下,在商業世界「開枝散葉」的景象。畢德士與大前研一日後均成為「將管理大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師,迥異於低調的學者型管理大師,他們不但自己開設公司,相關著作更是擲地有聲且銷量驚人;葛斯納則是走了麥肯錫人「out」之後的標準路徑之一:進入企業擔任高階主管。
至於其他的麥肯錫校友呢?只能用「族繁不及備載」來形容,在此僅列舉其中較為台灣讀者所熟知的人士:
日本從2007年以來,出現一位橫掃書市的商管暢銷書作家勝間和代,她是3個女兒的單親媽媽,書籍暢銷總量已突破200萬冊;美國白宮閣員名單中,被美國總統歐巴馬(Barack Obama)延攬為經濟顧問、現任麥肯錫全球研究院(McKinsey Global Institute)院長兼董事的黛安娜‧法雷爾(Diana Farrell);波音董事長兼CEO詹姆士‧麥諾尼(James McNerney);《基業長青》及《A到A+》作者、知名管理大師吉姆‧柯林斯(Jim Collins);乃至於新世代管理大師、現任倫敦商學院教授唐納‧薩爾(Donald N. Sull)。
5年16.7%的存活競爭
如果說,分散在世界各個角落的產官學界菁英,有相當比例均出身自麥肯錫;或者說,自麥肯錫畢業的校友,多半位居要津或成就過人,那就令人不禁想要探究:究竟「待過麥肯錫」的這個經歷,對他們產生了什麼樣的影響;而麥肯錫又是提供了什麼樣的訓練與環境,與他們往後的發展產生了正面的因果關係?
然而,由於麥肯錫向來只招募菁英中的菁英——徵人啟事上標明的條件為「學習成績優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟,思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」,因此很有可能的情況是:這些人原本前途大好的機率就高過一般人,未必與麥肯錫有關。不過,我們更想探究的其實是,麥肯錫究竟是什麼樣的一個工作環境,何以根據統計,在6名同期進入麥肯錫的管理顧問新鮮人當中,5年後通常只有1人能夠「存活」。
當然,「out」未必是淘汰,很多時候是另有職涯規畫,然而在這個「5年存活率」僅16.7%的高競爭職場中,顯然是透過「高壓」,將頂尖MBA培養成大內「高手」。
畢德士在《解放型管理》一書中提及:麥肯錫是一個「自豪到令人驚訝」的組織,每個人雖然都像是「企業界的電影明星」,不過由於身為承襲優良傳統(為企業解決問題)的接班人,想覓得一席之地,就必須善加經營人際關係。
建立人際關係的方法,在於「找尋新主管」,至少要在6名資深合夥人手下工作,並獲得他們認同,再透過全球「神祕情報網」的回饋和口耳相傳,才能有升遷機會。如果只懂得埋頭苦幹,或認為憑藉著自身努力就能成功的人,或是平白將機會拱手讓出的人,或是認為組織自然會照顧他們的人,就會遭到淘汰。
「管理顧問」專業的界定者
根據《富比士》(Forbes)雜誌2008年的報導,麥肯錫在全球51國共設有90家分公司,2007年預估營收約為53億3000萬美元,旗下員工約1萬6000人。
然而,早在1926年,芝加哥大學會計系教授詹姆斯‧麥肯錫(James O. McKinsey)成立「麥肯錫會計與管理工程事務所」,嘗試以事實分析的方法,提供CEO在管理與策略方面的客觀建議,協助全美企業提高水準之際,所謂的「管理顧問」(management consulting)根本還不存在,當時只是含糊地稱做「管理工程」(management engineering)。
1933年,馬文‧鮑爾(Marvin Bower)離開眾達(Jones Day)律師事務所,加入麥肯錫公司。鮑爾的法律背景,使得他亟欲將麥肯錫打造成一家有如會計或律師事務所般的專業機構,因而將麥肯錫定義為提供「管理顧問」(management consulting)服務的公司(雖然他後來表示,其實應該叫做「就管理議題提供諮詢建議」(consulting on management)可能會更貼切),自此「管理顧問」一詞宣告誕生,而鮑爾也因此得到「現代管理顧問之父」的稱號。
如今外界對於麥肯錫工作者的「刻板印象」(絕頂聰明、名校出身等等),便完全是拜鮑爾之賜。二次世界大戰期間,由於許多年輕人都上戰場去了,鮑爾發現公司內有許多「能力平平、文憑不硬」的員工,於是在1953年大舉招募剛從商學院畢業的優秀學生,並設下嚴格的標準:
必須以傑出的品格、高人一等的智慧、優秀的解決問題能力,並且能與《財星》(Fortune)500大企業執行長及第一線工廠人員溝通的能力,通過筆試與5道面試關卡。
這在當時可說是非常與眾不同的舉措,因為一般管理顧問公司多半任用有工作經驗、年齡介於40歲後半的中年人。因此,鮑爾為了讓這批看來「嘴上無毛,辦事不牢」的新鮮人,能夠立即向比他們年長數十歲的企業CEO簡報,便積極建立各種工具箱與問題解決方法論,好讓他們儘快上手。
鮑爾大膽進用初出校園MBA的徵才政策,不但讓麥肯錫的價值觀,能夠深入可塑性仍強的年輕員工心中,也有助於提升麥肯錫的專業形象。此外,當時麥肯錫也已開始專注服務高階經理人(他們的工作已從過去聚焦在生產、銷售,轉而關注組織、授權等層面),所以徵才政策的轉變,亦有助於麥肯錫更加符合時代需求,進而逐漸鞏固在管理顧問界的地位。
直接上火線的高壓環境
曾在麥肯錫工作23年的大前研一,在《再起動》一書中提及麥肯錫的徵才方式,列出了3項招考重點:
1.應徵者在求學期間,是否有傑出表現或值得一提的職務:例如童子軍小隊長、創辦非營利組織。此外,除了評價應徵者是否具有領導才能,也評斷是否具有「即使無法獲利,也能以身相殉、孜孜不倦地投入一項工作」的精神;
2.歸納總結能力:例如彙整班級討論的意見;
3.如何應對面試官的問題:例如詢問對方:「針對您的問題,我是否能以○○為前提回答?」先確認問題再回答:「如果是這種情形,我認為是……」。
確認三項重點之後,五名面試官以◎○×評分,只要有一人打◎,就表示此人非錄取不可,即使其他四人打×也無妨。但有趣的是,即使全員都打○,也不會錄取,因為學業優秀的人比比皆是,麥肯錫需要能開拓新事業的人才,以在激烈的競爭中,取得致勝先機。
麥肯錫徵才活動通常深入幾所主要商學院,例如哈佛商學院(Harvard Business School)、華頓商學院(Wharton Business School)、倫敦商學院(London Business School)及倫敦經濟學院(London School of Economics)等等,也因此造就了麥肯錫成為全球金頭腦密度最高的「聯合國企業」——每個人都非常優秀,也不願落於人後。
過關斬將後得以進入麥肯錫的高材生,在享受光環之餘,所承受的壓力與付出的心力,亦非旁人所能想像。第一天起,新進人員根本沒有所謂的蜜月期,就要開始加入專案(engagement)葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書中提及,他在1965年進入麥肯錫,接獲的第一項專案,是為某家石油公司研究其高階主管薪酬的計畫,他寫道:
我永遠忘不了第一天執行這項專案的情景。我對高階主管的薪酬一竅不通,對石油工業也一無所知。……但在麥肯錫的世界中,員工必須加緊腳步趕快成長才行。幾天後,我就出去和年紀長我數十歲的高階主管見面。
由此可見,迅速搞懂一個全然陌生的領域、加快腳步成長、與企業高層對話的能力,幾乎是進入麥肯錫之後即刻就要面對的殘酷事實,因而也就極其仰賴從鮑爾時代傳承下來的專業精神及工作方法。
企業CEO的最佳跳板
2002年7月8日美國《商業周刊》(Business Week)〈透視麥肯錫〉(Inside McKinsey)一文中指出,全球200家大企業當中,有147家都是麥肯錫的客戶,範圍廣及金融服務業、化學業、健康照護業及許多政府部門與軍事單位單位,可見得麥肯錫對於企業、產業、政治與學術界的影響力。
另一方面,麥肯錫也被《財星》雜誌喻為「企業CEO的最佳跳板」(the best CEO launch pad),可見麥肯錫的校友如何深入美國企業的實務運作及決策。
本期主題學習即在揭開「麥肯錫式工作術」的黑盒子,如果說得以進入麥肯錫的工作者,原本就有過人的秉賦,那麼麥肯錫又是透過哪些制度及訓練,讓優秀人才臻至卓越,進而在大企業位居要津、身兼要職?
即使這一輩子沒有機會無法進入麥肯錫,透過了解麥肯錫人的必修學分,或許也能開始試著在每天的工作中,落實「麥肯錫式工作術」,像個麥肯錫人一樣思考與工作。

2015年8月14日 星期五

童子賢專訪/和碩三面點火 幫台灣找機會

2015-08-10 03:27:50 經濟日報 記者何秀玲、謝艾莉、黃文奇/台北報導


和碩集團董事長童子賢以集團、個人名義,持續投入文創、生醫或物聯網領域。他認為,這三大領域都是台灣的機會、全球下一個產業的一環。他希望用扶植、點火的角度注資文創,用轉型的態度看待生醫,用互補的想法看待物聯網。

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和碩集團董事長童子賢以集團、個人名義,持續投入文創、生醫或物聯網領域。他認為,這三大領域都是台灣的機會、全球下一個產業的一環。他希望用扶植、點火的角度注資文創,用轉型的態度看待生醫,用互補的想法看待物聯網。
童子賢認為,台灣是亞洲文創的沃土,值得國人珍惜與認真看待,現在已有許多企業家默默捐資幫忙,但應該有更多人投入,他投資誠品、《聶隱娘》等,只是扮演「點火者」的角色,期待引來更多人共襄盛舉。
生醫方面,和碩轉投資的晶碩,繼續投入隱形眼鏡將啟動國際代工,先以台灣為基地轉戰歐洲、日本,搶攻數千億元的大市場,也搶入老齡化健康照護領域,放眼智慧城市等未來商機。
至於互聯網,童子賢認為,研華是個值得敬重的夥伴,雙方有多年合作經驗,和碩與研華在產品研發、資訊互通有無,具備互補的能力,當前雙方已經在採購合作,下一步要大家拭目以待。

以下是專訪紀要:

問:台灣文創的競爭力何在?
答:和其他國家相比,台灣社會有高度的創作自由,有部分原因是創作者本身很努力,另一部分則是台灣長期醞釀出來的生活文化與政治底蘊,都提供創作者創作的搖籃。
我不是「投資」文創,社會上有這麼多值得尊敬的人事物,就像我也幫助松山高中籃球隊,因為我尊敬高中生打籃球散發出的活力。
當初無論是參與侯孝賢電影《聶隱娘》或誠品書店,大家一開始都抱持懷疑的態度,沒人願意談論,商業無情是實情,但是一舉成名天下知,也讓大家看到台灣創作的自由與活潑,希望民間和政府能多播種,讓幼苗可以茁壯。

問:為何投資侯孝賢?

答:我和侯孝賢的社會理念相近,我對於侯孝賢曾為了聲援三鶯部落、剃光頭在總統府前抗議印象深刻。同時,我們對蘇花高的態度也一致。多年前得知侯孝賢正醞釀拍攝《聶隱娘》,正準備與政府互動,資金一開始是侯孝賢、國發基金與我各出三分之一,但後來因國發基金作業過程繁瑣破局,所以我才會協助投資。我看到的不是電影的商業循環,只是希望讓電影能順利開拍。

問:站在一個投資者的角度,你如何看待文創?

答:我會參與誠品書店,是因為機會、緣分,彼此理念認同,我和誠品創辦人吳清友都是台北工專(今為台北科技大學)畢業。當年吳清友擴充書店門市,資金捉襟見肘,但誠品的存在具「社會圖書館」的意義,24小時營運的敦南誠品,不會趕客人走,書店應該在此氛圍下存活。我當時想,若這個理念消失了,對台灣比較好還是比較不好?如果不斷地討論文創的投資報酬,是對這個產業有幫助,還是變相壓抑他們?

譬如,多年前曾有熱門的商業電影也找過我投資,但我寧可將資金投入較少人做的東西,凡是「會賺錢」的,我都不要,我希望能做的是基礎扎根工作,同時鼓勵商業循環,期望台灣能成為華人影像、文學、藝術、舞蹈的創作中心,找到良性的商業循環。

無論是電影還是書店,只要找到正確的路徑,就能形成良性循環,社會不應該只有做化工、紡織,社會應該有白沙屯媽祖遶境、應該有熱血沸騰的棒球,這也是台灣醞釀獨特文化的方式。

文化是一種生活方式,也是我認同的生活方式,身為商業循環表現不差的人,我希望能出一點力,不要讓舞蹈、音樂等相關文化消失。這是我選擇的生活態度,希望有機會能繼續做下去。

軟實力困境 沒播種就想採果
問:你投資文化事業很多元,可否談你投入的初衷?
答:我與和碩集團近期共同出資成立藝碩文創,希望在文創領域尋找協助藝文領域的機會,形成善的循環,同時豐富和碩。我們曾贊助捷運音樂快閃演出,也贊助過書法大師董陽孜的藝術跨界劇場「騷+」。
其實有不少藝術領域都可協助推廣,我會找認同且樂趣的內容,並協助它們打基礎,無論是藝術、文化、戲曲、樂團或編劇,最重要的是「人」,從事藝術文化工作者是否被善待及關切;第二是作品本身,必須營造環境,讓藝術家擁有好的舞台和好的制度,讓他們更能源源不斷地產生好作品。
無論從政府到民間,都應該重視文創產業的環境,想辦法挹注資源,培育幼苗,點火種。「人」和「作品」最重要,但文創往往是「沒有播種,就急著採果子」。我認為,文創的定義已被混淆了,這有如我們可看到卡布其諾咖啡上的泡沫,卻忽略泡沫底下的咖啡。
80年代,掀起台灣新浪潮電影,在此時出現的導演侯孝賢、吳念真,他們以手上不多的資源,卻創作出影響後人的作品,至今仍可直指人心,是因為他們沒有忘記創作的本質,即使物質資源並沒有這麼多。
問:怎麼看文創BOT案?
答:2012年我就曾提到,不應該將文創園區一直BOT,一旦進行BOT,就沒有轉圜空間。因為,政府包給對方的條件太低,會被市議會批,應該一半由市政府來負責經營。假設有天大安森林公園進行BOT,得標廠商一定會認為,他們花了這麼多錢建設公園,人們來此散步遛狗就該收費;或者,有一天若連國小也BOT,市立學校變成私立學校,一定也會收很高金額。文化或教育事業BOT,到最後必定是三輸。
北市府之前提「新十大建設」,其中要將北投影視音產業園區進行BOT,當時我就勸王小棣和蔡明亮不要承包區,既然市政府有經費,為何不支持創作?市政府要開創台北影視音產業園區,十多億元可以拍三部韓劇《來自星星的你》,只要讓財團進入BOT,就很難保有創作的精神。
問:和碩與研華在物聯網領域是否會合作?
答:研華是值得敬重的夥伴,我們合作很多年。研華董事長劉克振是和碩外部董事,兩家公司在產品研發、資訊互通有無;他們擅長少量多樣,和碩則專攻大量製造,各自的專長可以分工合作。研華與和碩已經在採購方面共同合作,劉克振是很open mind(開放)的人,是否再深度合作還要討論。
科技+人性 掌握生醫新商機
問:和碩投資生醫領域是從什麼角度出發?
答:食、衣、住、行、醫療、教育、交通等,都是市場關注商機。以醫療來說,台灣在這方面基礎不夠好,但可從物聯網著手,從居家照護到幼兒、老人的照護。
在大型結構上,例如惠普、安捷倫等都已布局。台灣這塊吃不到,但可在小型、微型創業發展找到機會。
現在就和美國矽谷回來的團隊在南港園區合作,研發智慧床墊上面布滿36、48個壓力感應器,可感應老人褥瘡問題。老人躺在床墊上時,可以感測出來有那個點一直沒有受壓或是哪一個點一直有壓力反應,讓照顧癱瘓老人的人不會盲目的按摩。
現在台灣缺乏長期照護的人工,但是隨著現在科技可以貢獻給人性的新示範,對醫療院所與老人照護有很大的幫助,台灣不一定只能從大的設備或醫學儀器切入。
問:和碩為何會投資隱形眼鏡產業(晶碩)?
答:思考轉型或多元很重要,以電子業來說,台灣光學領域以前只做光碟片,而今價格日益下滑,光碟與隱形眼鏡相比,同樣的「人才、大量製造、自動化」,為何不能「轉彎」去開創新的可能。
醫療器材需要符合很多法規、流程,電子業一開始投入會不適應,但投入以後可以找出不同的思維。生醫領域節奏慢,但這對你慢、對你的競爭對手也慢,適應這個節奏把品質、服務做好,就能夠有一片天;全球隱形眼鏡生意有幾千億元,我們也可以做到。我研究了隱形眼鏡以後,覺得有機會,前面虧了五年,但附加價值比電子業好得多。
問:隱形眼鏡事業有什麼規劃?
答:台灣只是晶碩基本實驗基地,有內需市場支撐是幸運的,做出好的產品,消費者自然靠攏。以歐洲為例,過去很少上街買隱形眼鏡,因為需要醫師推薦;手機也是這樣,都是由電信商推薦,後來末端產品商強勢,如智慧機的崛起,才有通路商被動配合。強勢設計帶動使用文化,才有末端產品來引導消費,帶動服務產業。
隱形眼鏡也會因為產品多樣化而出現這樣的趨勢。我們會持續拓展隱形眼鏡代工部分,這個產業比電子業拿蘋果訂單的時程還長,因為醫學的東西複雜得多。我希望與同業能一起成長,我們不著眼短期的「爭奪」,國際隱形眼鏡的代工不是一家就吃得下的,我們陸續在英國、日本申請生產認證。
拚出口 不能只靠電子業
和碩集團董事長童子賢不僅是個創業家,也勇於表達意見。對於近期產業環境不振、出口不佳,他坦言,不應該把外銷數字沉重地丟給電子業,台灣應該尋覓更多的可能性。
童子賢的多元身分,造就他的話題性。他29歲創辦華碩,後又成立和碩,是蘋果公司生產端重要的夥伴;他關懷社會、投資文創,常與藝文人士結伴而遊。目前身價難以計算,自奉甚儉,卻常慷慨解囊並參與幫助年輕人與社會進步的活動及議題。
對於台灣的下一步,童子賢坦言,很多媒體找他談這個議題,他一看擬出來的名單,都是電子業的「大老闆」。他覺得,台灣應該拋卻「大」的思維,尋求創新、創意及更多創造性可能的對象。
童子賢舉例,我們應該問,為什麼只有28歲的詹朴能站上倫敦時尚周,引領全球的目光;可以問,三井餐廳辦得成功,背後複雜的管理系統、中央廚房如何運作,為何上引水產也加入藝術與文創的元素。
這些成功服務業都可以外銷全世界,童子賢表示,台灣應該用更開闊的胸襟、更多元的能力去賺取外匯。他舉例,法國用美食征服全世界,卻把代表國家門面的龐畢度中心交給義大利人設計,這樣開放的胸懷,成就了法國這個品牌。
童子賢認為,台灣可以用文創、設計、美食、服務甚至醫療、工程(如捷運)與全世界交換貿易,而不是老談「兩兆雙星」。這樣或許能為台灣在貿易與出口之外創造另一個可能。
當孩子王 帶員工騎重機
和碩董事長童子賢是個難以定位的企業家,他總散發出一種樂觀、自信、孩子王的風采,不僅積極參與社會議題的討論,在他帶頭下,最近和碩內還成立重機社、攝影社,由他出資帶著員工騎著重機、背起相機,不僅要追風,也要追老鷹。
對於帶頭玩重機,童子賢笑著說,平時自己也是重機迷,剛好有部分員工對此也有興趣,機緣巧合下「多少贊助一點」,他自掏腰包買幾台機車,讓有興趣參與的員工,能夠沒有壓力的參與社團活動。
童子賢在和碩2012年尾牙時,曾以一身勁裝、騎著重機現身,其實童子賢騎重機的愛好來自於父親。
童子賢父親於日據時代在故鄉花蓮機廠當學徒,後來無師自通轉開鐘表行。當童子賢仍是孩童時,父親就對他說,如果未來政府開放重機上路,「我們就一起騎重機車出遊」。但父親在童子賢當兵時就過世,這個父子比肩追風的懸念,一直存在他的心裡。
隨著時間過去,政府已經開放重機上路,重機有了許多玩家,童子賢也將這個父親的興趣延續下去。
不過,對於平常都走哪條路線兜風,童子賢則保密地說:「多給我們一些隱私啦!」
除了騎重機,攝影也是童子賢的愛好。他曾經一個人遠赴日本,買了一大套攝影裝備,其中最讓他引以為傲的是,手提回台一個可以拍到老鷹飛翔身影的「大砲級」攝影鏡頭。他多次攻上台灣的各高山,拿著「大砲」尋覓老鷹,享受獨樂的美學意趣。

2015年8月12日 星期三

2015 2016 左永安顧問 中華民國 經營管理MIT全球顧問團 CMCIT 創業創新 育成加速器 Accelerator 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 中華民國CMC 認證組織 專家學院 專家顧問團 總太地產日前發布新任總經理,由35歲的翁毓羚接任。五年前,她還是位藝術人,對房地產一竅不通,但憑著「不懂就學」的精神和衝勁,帶領團隊將總太「拾光」衝出九成七以上銷售佳績,更獲得國家卓越建設最佳規劃設計類金質獎。

2015-08-12 00:18:42 經濟日報 宋健生

總太地產日前發布新任總經理,由35歲的翁毓羚接任。五年前,她還是位藝術人,對房地產一竅不通,但憑著「不懂就學」的精神和衝勁,帶領團隊將總太「拾光」衝出九成七以上銷售佳績,更獲得國家卓越建設最佳規劃設計類金質獎。
短短五年,就從房地產門外漢升任上市公司總經理,翁毓羚憑藉的不是機運,而是不斷激勵自己發揮創意的努力。她說:「我就是一張白紙,隨時接受質疑、挑戰及各種可能性。」
高雄師範大學美術系畢業的翁毓羚,29歲前是美術老師,曾參與高雄捷運公共藝術規劃,與國際藝術大師Narcissus Quagliata等人一起工作。當初進入總太的定位,也是以藝術及行銷為主,不料一頭栽進銷售,卻闖出一片天。
社區經營 融入藝術
「藝術本身就是架構在一個不斷突破、推翻的過程。」翁毓羚認為,高師大美術系培育出與建築人差異甚大的思考模式,造就她不懼怕挑戰權威、不安於既有規範,以及將事情拉到原點的思考模式。
她說:「一件事情最先問的是『我該怎麼做』,而不是去看『別人怎麼做』。」長時間扎實的思考訓練,成為她的建築養分。
五年多前,翁毓羚離開高雄捷運,原本想去北京擔任藝術經紀人,卻接到總太的面試機會,不怕挑戰的她最後選擇進入陌生的房地產界。
翁毓羚開始入行是負責社區經營,規劃社區活動,她運用美術系所學,喊出「美麗城市、幸福社區」,成功將藝術融入社區,獲得住戶肯定。
之後,翁毓羚轉戰行銷部門,負責個案行銷企劃。她看出建立品牌是必走的路,除利用假日主動進修工務、法規、行銷課程之外,更將企劃部門更名為品牌行銷部門,全力推動塑造品牌形象及網路行銷,目前總太的FB點閱率,是中部建商之冠。
三年前,總太在台中市南區推出「春上」個案,是翁毓羚帶領品牌行銷團隊走入銷售的第一步。
她和這些從沒賣過房子的同仁,運用廣告及網路行銷,以購屋者的心情與客戶分享產品,二個月的潛銷期就創下六成銷售佳績,逼得代銷公司都要求她「不要再賣了!」。
有了這次成功經驗,翁毓羚再接下「總太國美」的成屋銷售,更落實藝術融入社區。
她費心地跟設計師溝通室內格局空間,邀請藝術家吳冠德入駐「國美」規劃垂直藝廊,將歐遊生活創作累積的20多幅畫作,收藏在各層樓梯間,也邀請學弟妹到社區做創作分享。
去年,總太在嶺東商圈推出「拾光」,是翁毓羚首次主導的建築個案,年紀輕且資歷淺,外界並不看好,但翁毓羚帶著品牌行銷團隊求品質、做形象、打品牌、推公益,硬是繳出九成七以上的銷售成績,更獲國家卓越建設金質獎,令人刮目相看。
打了風光的一戰,但翁毓羚一路走來,也非一帆風順。
「其實兩年前我就曾經有過獨立運作的案子,那件案子規劃得很好,地段也好,一定會大賣;但因一次去高雄出差,充電器、行動電源忘了帶,當天下午,董事長打電話一直聯絡不上我,隔天回來就換人了。」翁毓羚笑著說。
品牌塑造 保持初心
對自己最嚴格的人,卻是最能栽培自己的人,這次的粗心,反而讓翁毓羚注意到董事長吳錫坤的嚴格標準。
「在董事長身上,我學到最可貴的就是他的創業初心,最細微的原則和標準,並沒有因為公司規模大了,就忘了、就含糊了。」她強調,建設業包山包海,從小細節堆砌出來的品質,才是品牌真正的價值。
翁毓羚認為,建立品牌不能單靠說故事,品牌文化是透過扎實作為逐漸累積的,說故事只是分享的方式之一。對她來說,每塊土地、每件個案都有自己的聲音,找出每件個案的本質,才能面對未來市場變化和競爭。
「我們不需要模仿別人怎麼做,而是丟掉包袱、跳脫框架,用自己的方式詮釋作品內涵,只要有人感動,就是對我們最大的肯定。」她為自己的堅持,下了註腳。

善用網路行銷,「拾光」繳出九成七以上的銷售佳績。 網路照片

2015 2016 左永安顧問 策略管理,大致上涵蓋三個基本問題: 第一我們要朝那裡去? 第二我們現在在那裡? 第三我們如何去那裡?

2015-08-12 00:18:44 經濟日報 何曜宏

所謂策略管理,大致上涵蓋三個基本問題:
˙「我們要朝那裡去?」
微笑曲線理論是以曲線兩端為品牌通路與技術專利,屬於高毛利區,而中間就是低毛利的代工;企業要有高毛利,策略的方向就是要往兩端移動。但由於產品嚴重同質化、產品生命周期愈來愈短,我認為兩端應改成商業模式創新與核心能力創新,商業模式創新是重新反思企業成長與獲利的來源,即是動態重新定位,這可以從客戶價值、利益相關者的關係、內外部價值鏈、過去的能力與資源、收入來源與定價方式等來檢討;核心能力的創新不限於產品與技術,主要是能創造客戶價值的競爭優勢、能帶來營收與獲利的成長、而且競爭者不容易複製。
˙「我們現在在那裡?」
今日全球化的競爭,使過去以產品為核心的價值觀念,快速地被個人化經驗及共創價值所取代,獨一無二、個人經驗的想法,逐漸滲入到各行各業,從玩具、金融服務、旅遊、醫療、零售到娛樂。
企業策略間的交互作用(Strategic Interaction),使得產業間的競爭優勢隨時改變,企業的策略必須要能隨時突破現狀,才能創造「新的競爭優勢」。但在過去環境的成功管理模式下,每個功能組織都只負責一部分,見樹不見林,在面臨創新突破的現實環境裡,就無法辨認企業真正面臨的關鍵議題是什麼,就如瞎子摸象,只能各說各話。
另外的瓶頸就是處於過去經營成功的包袱下,明知道問題卻不願意面對現實的挑戰。在這種情況下,對「現在在那裡?」無法形成共識,策略執行就無法成功,而通常最後失敗的檢討會看到責任的互相推諉,每個人都不認為自己有錯需要負責。企業即使有好的策略方向、商業模式,也無法聚焦於關鍵的議題,策略注定失敗。
成功的策略要能對現狀很明確、系統化的透視(Insight)問題的核心,就像冰山一樣,通常在我們眼前看到的只是浮在水上的20%,而真正的關鍵卻是藏在水下的80%。
「見樹要見林」,企業除了必須創造危機意識,還需要系統化的檢視經營現況,這不只是業內部價值鏈中的各環節,也包括外部的供應鏈,而且不只是針對作業流程,需要同時檢視組織架構的設計、營運和績效的管理系統、資訊科技的應用與人力資源的發展與管理,這才能清楚知道你現在在那裡!為什麼會在那裏?辨認出真正的關鍵成功議題,接下來擬定執行的戰略藍圖和行動計畫。
˙「我們如何去那裡?」
由於策略的交互作用,競爭優勢是動態的改變,所以執行過程必須能因應戰術和策略行動做因應的修正。如何去?首先必須深切體悟資源永遠是有限的,如何選擇做與不做是一樣重要的策略議題,也唯有如此才能聚焦突破,快速創造更高的競爭門檻。
策略的執行其實就是一段組織變革與創新轉型之旅,因為將面臨的是如何擺脫過去的習慣、安逸和跳出舊有的思維框框,才能進行團隊的整合創新與突破。
策略家就是一個設計家,如何設計一個支持策略的執行系統、環境促使策略的落實,這包含重新從客戶的角度和關鍵的任務定義負責到底的人員(Accountable Individual)、改變以過去績效作考核和獎勵的方式、運用資訊科技提升供應鏈競爭速度的能力等;另外在執行過程中必須建立和實現早期成果,這才能促使策略的執行獲得更大的支持和持續。
第1堂課:開宗明義 -營運效能不等於策略

近二十年來,經理人不斷學習依循一套全新的規則來運作:例如,企業必須保持彈性,迅速回應競爭與市場的變化;持續進行標竿學習(benchmarking),求取最佳表現;積極外包以提升效率;此外,企業必須培養一些新的核心能力,才能超越競爭對手。

定位(positioning)曾經是策略的核心,現在卻遭揚棄,因為一般認為目前的市場動態多變,技術變化快速,相形之下,定位這個概念顯得太靜態了。根據新的教戰守則,競爭對手能迅速模仿任何市場定位,競爭優勢充其量只是暫時的而已。

問題是,這些想法只對了一半,而且把愈來愈多企業引導到相互毀滅的競爭道路上。沒錯,隨著管制放寬與市場全球化,有些競爭障礙已經不復存在。有些企業致力維持本身的精簡與靈敏,這麼做也很正確。然而,許多產業出現所謂的超競爭(hypercompetition),其實是企業咎由自取,而非競爭典範轉移之後的必然結果。

問題出在人們將營運效能(operational effectiveness)與策略混為一談。企業為了追求生產力、品質和速度,產生許多著名的管理工具與技術,例如,全面品質管理、標竿學習、以時間為基礎的競爭(time-based competition)、外包、合作伙伴關係(partnering)、企業再造(reengineering)、變革管理等。這些做法通常能大幅改善營運效能,但許多企業無法把這些效益轉化為持續獲利的能力,因而沮喪不已。不知不覺中,管理工具取代了策略的地位。經理人努力全面推動改善工作之際,卻與能讓企業繁榮昌盛的競爭定位漸行漸遠。

營運效能
是必要條件,但非充分條件

企業的主要目標是達成良好績效,而營運效能和策略是達成優良績效的要件。問題是,兩者的運作方式並不相同。

企業能在競爭者中脫穎而出,前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異。它必須提供顧客更高的價值,或是以較低成本提供與競爭者類似的價值,又或者兩者兼備。優異的獲利能力是如此計算的:企業提供更高的價值,因此能夠要求更高的產品單價;或者是創造更高的效率,以降低平均單位成本。

各家企業在成本或價格上的所有差異,取決於數百項企業活動;這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務,例如,拜訪顧客、組裝產品、訓練員工等。執行這些活動就會產生成本,企業若能比競爭對手更有效率地執行特定活動,就能取得成本優勢。同樣地,企業選擇哪些活動,以及如何執行這些活動,都會造成企業間的差異。因此,「活動」可說是競爭優勢的基本單位。整體的優勢或劣勢,是由企業所有的活動來創造,而非少數的活動。

營運效能指的是,在進行相似活動時,企業的績效比競爭者更好。營運效能包含效率,但並不限於效率,而是指任何能讓企業更充分利用投入要素(input)的實務做法,例如,減少產品的瑕疵,或更快速地開發更好的產品。另一方面,策略定位則是指,企業執行與競爭者不同的活動,或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。

各家企業的營運效能不同,這不足為奇。有些企業從投入要素中獲得的比其他業者更多,因為他們減少不必要的活動、採用更先進的技術、更能激勵員工士氣,或者比競爭者更了解如何管理某些特定的活動。營運效能的差異,是決定各家競爭對手獲利能力的重要因素,因為營運效能的差異,直接影響企業之間的相對成本水準和差異化程度。

生產力疆界線
最經濟的成本,產生最佳效能

整個1980年代,日本企業對西方企業帶來莫大挑戰,核心關鍵就在於營運效能上的差異。這段期間,日本人之所以能在競爭中領先,就在於他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意,因為當前有關競爭的思維,很多都是以此為基礎。試著想像一條生產力疆界線(productivity frontier),這條疆界線代表的是,在某一個時間點上,全部的既有最佳實務總和;也就是說,一家企業運用當時的最佳科技、技能、管理技術和資源,以某一個特定的成本水準提供某項產品或服務,所能創造的最大價值(見表1)。生產力疆界線的概念可以應用在個別活動上,還可以應用在一組互有關聯的活動上,例如,訂單處理、製造等,也可以應用在整個企業的活動上。當企業改善營運效能時,就會更移近生產力疆界線。要改善營運效能,也許需要資本投資或不同的人才,或者只需要採用新的管理方式。

2015年8月9日 星期日

2015/08/09 12:35 綜合報導  / 台北市
內政部統計,104年6月底,我國東南亞外勞人數突破57萬9千人,較去年同期增加6萬3千人。台灣勞動與社會政策研究會執行長張烽益指出,為吸引台商回流,政府兩年前放寬外勞聘僱比至4成,如今外勞人數大幅成長,已嚴重衝擊藍領就業機會,加上外勞薪資偏低,台灣低薪現象恐雪上加霜。
內政部昨公布最新統計,104年6月底在我國外籍人士(不含大陸人士)共計77萬5千人,有86%來自東南亞國家。其中,以外勞57萬9千人,占總數的74.7%最多,另尚未歸化取得國籍的外配則有5萬1千人,占6.6%次之,兩者合計占我國外籍人士的8成1。
相較內政部公布去年底原住民總人口數,共計54萬23人,全台外勞已較原住民多近4萬人。
內政部指出,外勞人數與去年同期相較,增加6萬3千人,比例達12%,其增加人數多為產業外勞,達80.1%,社福外勞則占19.9%,尚未歸化取得國籍的外配則增加7千人,成長16.4%。
台灣勞動與社會政策研究協會執行長張烽益分析,政府本應保障本國人就業,外勞只是補充性人力,孰料政府反其道而行,於102年3月修正《就業服務法》,放寬回流台商外勞聘僱比率至40%,更導入「外勞預核制」,讓企業或工廠可先雇用部分外勞,再補充本勞,才會有此現象,此舉業已違反《就服法》中「本勞優先」的大原則。
張烽益指出,過去幾年總體外勞人數一直壓低在50萬人以下,但新措施上路後,外勞人數於103年底就突破50萬大關,截至今年6月更突增至57萬,年底恐上看60萬人。
張烽益憂心,外勞的優勢包括低薪資、隸屬於單一雇主、勞動力不可自由流動,若企業過於依賴廉價外勞,恐壓縮本勞的生存空間,長年的低薪現象更將無解。
(圖片來源/翻攝畫面)
 胡竹生
機器人對你我來說已經不再陌生,從眾所周知的電影「鋼鐵人」,就可知道大家對機器人的想像!從1963年出版的Marvel漫畫改編,在2008年由派拉蒙開拍的電影,主角一旦戴上頭盔,最炫的是螢幕上顯現的不只是資訊,同時也將投射畫面與真實影像結合起來,這就是穿戴式機器人,讓機器人像穿衣服一樣可以穿起來。
這概念也出現在1979年的電影「異形」,女演員坐在機器人裡面,手握著控制器也是一個穿戴型機器人的雛形。而1999年的「駭客任務」電影則在最後劇情中有人坐在機器人駕駛座打機械蜘蛛的橋段,同一年另一部電影「LIS太空號」,則講述飛船到外太空尋找人類生存星球的故事。

電影中的機器人透過全像術(Holography)可以將看到、感受到的完全透過全像傳遞到人身上,甚至將疼痛感都可以透過機器人傳回全像的環境,非常有想像空間。
而另一部也展現機器人概念的科幻電影「聯合縮小軍」(Fantastic Voyage),這部電影於1966年上映,講的是人體旅行的奇想故事。故事說到當腦部受重創的主角,需要修復血管,電影將一群人縮小後放進他血管內,然後跟腦中血塊,及體內不好的東西作戰。同樣的想像也在1987年的電影「驚異大奇航」(Innerspace),故事主角被縮小進行一項機密實驗,結果陰錯陽差進入另一個人的身體,發生一連串故事。這兩部電影談到的都是同一個概念,智慧型的機器人進入人體內。在真實世界中,這樣的場景也開始出現了,就是科學家發明的膠囊內視鏡!
電影「星際迷航記」的企業號裡有隻仿人機器人Android,有極其複雜的感測與驅動功能,具有比人還強的複製人功能。而現在一般家庭常見的掃地機(家用吸塵器),廣泛出現在各個家庭中,它厲害的地方是世界上沒有兩個家庭的擺設是相同的,但是它卻用最簡單、原始的感測,只靠一個碰撞感測器就可以短時間將家中地板吸過一遍,去做到複雜感測可以做到的事情,是非常聰明的機器人。
我們從「鋼鐵人」、「異形」、「駭客任務」、「LIS太空號」看到現在漸漸成熟的穿戴式機器人,而又可以從「聯合縮小軍」、「驚異大奇航」這兩部電影看到微型的智慧型機器人,就是膠囊內視鏡的前身。另外,「星際迷航記」的仿生機器人則轉變為我們十分依賴的家用掃地機,電影大夢真的已經陸續在你我生活中出現了!
機器人本身就「智慧」來說,有非常嚴謹的定義,一是能夠適應或生存於未知環境中,二來是跟家用吸塵器機器人一樣,能夠自我產生適當行為或行動去完成某件工作,第三是能自我定義一群工作以完成某個目標。其精髓就是能針對不確定性去定義工作內容完成目標。
從自動化、智動化
到生產力4.0
機器人如何運用在工廠自動化中?早年工廠需要機器人以自動化設備及規格大量生產,近年為了因應市場產品少量多樣需求,自動化已提升到「智動化」。以成衣市場來說,推陳出新的樣式及產量都變化快速,如何精準算出備料與銷售量、以滿足客戶的需求,讓自動化必須進一步提升為智慧自動化(簡稱智動化),其中所採用的機器人需具備智慧決策能力,智動化產線就可以進行彈性製造,藉此提升企業產能及效益。
近年台灣製造業在國際市場面臨先進國家與開發中國家前後夾擊,為滿足大量客製化生產需求,未來勢必將轉型為虛實整合的智慧工廠,在有限空間、人力條件下,搭配具有多元感測與聯網功能的智慧機器人,串聯製造與服務供應鏈體系,全面提升生產力與附加價值。
國內產業面臨缺工及升級轉型的課題,行政院早於100年就核定了智動化產業推動方案,並且成立專責辦公室,協助政府推動我國智慧自動化產業發展,經濟部智動化產業推動辦公室整合了國內自動化廠商、法人及大專院校能量成立「智慧自動化服務團」,4年多來已經提供了中堅企業、根留台灣及回台台商929家廠商智動化諮詢診斷服務,並且輔導140家廠商導入智動化生產,促成廠商新增產值213.4億元、帶動投資55.5億元;另外,輔導建置包括3C、3K、金屬加工等22個示範案例,協助解決產業32項生產瓶頸,並藉觀摩成功擴散81家廠商導入智動化,新增產值達新台幣203億元,更協助拓展國內外255案合作商機。
全球先進國家無不積極推動先進製造以增強國力,台灣產業面臨著巨大挑戰,最讓業者感到困擾的,莫過於勞動人力短缺及人均生產力成長趨緩問題,有鑑於此,政府啟動了「生產力4.0」計畫,廣納德國虛實合一的工業4.0、美國的再工業化AMP(先進製造業夥伴關係)計畫,同時結合日本的精實管理,期能運用物聯網、智慧機器人及巨量分析資料等科技協助,導入製造業(電子資訊、金屬運輸、機械設備、食品、紡織)、服務業(零售物流、醫療)以及農業等重點產業,建構生產力4.0創新營運模式,不僅可解決缺工問題,同時藉由人機協同工作的訓練,提升人員素質後,讓台灣產業更具國際競爭力,藉此加速整體產業結構優化,進而搶占全球高階市場商機。
目前政府優先選定具備IT及智動化基礎的中堅企業及其供應鏈,導入生產力4.0智慧製造。未來將結合相關公協會的能量,成立生產力4.0跨領域服務團隊,共同協助台灣廠商逐步導入生產力4.0,達到升級轉型,提升國際競爭力。
18世紀末,人類藉由水和蒸氣,進入機械化生產時代,20世紀應用電力,生產變得更有效率,不到50年的時間,電腦、數位科技進入工廠,更增加精密度與效率,現在,加入物聯網,智能工廠的潛力即將爆發,加入網路後的智能工廠,將和競爭對手產生區隔性和不可取代性。
好萊塢電影為大家帶來機器人豐富的想像力,在真實生活中,當融合消費者需求應用的物聯網和生產力4.0結合,生產變成從設備自動化演進成工廠智慧化,少量多樣、分散製造、快速回應將成為製造業競爭的核心。
(本文作者為工研院機械所所長)(工商時報)