2015年12月28日 星期一

2015 12 28 第三次公告 2015 12 26 2015 12 03 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會秘書處第一次 公告 第九屆 選舉將於 105 年 3月 26 日 舉辦 請會員於 104年 12月 31日 前 繳交會費 以利秘書處通知 CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 中華民國CMC 認證組織依 台內團字第 10400888801號文召開 第八屆 第八次 2016 年 01月 11 日 理事會 審定會員清冊 俾 辦理第九屆理監事 改選事宜。



2015 12 26 第二次公告 2015 12 03 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會秘書處第一次 公告 第九屆 選舉將於 105 年 3月 26 日 舉辦 請會員於 104年 12月 31日 前 繳交會費 以利秘書處通知 CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 中華民國CMC 認證組織依 台內團字第 10400888801號文召開 第八屆 第七次 2015 年 12月 21日 理事會 審定會員清冊 俾 辦理第九屆理監事 改選事宜。

2015 12 03 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會秘書處公告 第九屆 選舉將於 105 年 3月 26 日 舉辦 請會員於 104年 12月 31日 前 繳交會費 以利秘書處通知 CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 中華民國CMC 認證組織依 台內團字第 10400888801號文召開 第八屆 第七次 2015 年 12月 21日 理事會 審定會員清冊 俾 辦理第九屆理監事 改選事宜。

2015 12 03 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會秘書處  公告 

第九屆 選舉將於 105 年 3月 26 日 舉辦 

請會員於 104年 12月 31日 前   繳交會費  以利秘書處通知


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陳禮炫
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周德鎬
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胡永和
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邱德潤
周德鎬(爭議中)
曹敬業
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王子豪 吳文君 
唐景葟 黃立偉
曾惠珊 韋宜成
林彥志 王啟嘉
黃琮偉 何季明
林綉庭 李宗熹
黃科翰 吳宛純
張豈毓 張博鈞
許嘉容 薛智謙
鄭明弦 李俊祺
許文愷 遲懋功
林佳慧 楊志鵬
吳淑慧張麗雪
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胡永和

林譽珈
林雯玲
蕭惠慶
蕭惠慶
王瑟琴

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周德鎬

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蔡正仁(退會)

黃才昱

劉大椿

邱德潤

胡永和
陳世旺





2015年9月9日 星期三

2015 2016 左永安顧問 2015 06 24 左永安理事長 中華中小企業經營輔導專家協會第八屆第三次會員大會 第六次理監事會 演講部分說明

社團法人中華中小企業經營輔導專家協會

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組織內人資作業
2015 06 24 左永安理事長 說明
層面
作業項目

策略面
經營策略
人資策略
規畫面
人資規劃制度設計
執行面



選才

銀髮族人力資源
育才
用才
員工常模建構
職位評價系統建構
組織學習模式建立

理才
組織診斷
人力盤點

人事行政外包
編制外員工安置

留才

評才
職位評價系統建構
績效考核體系建構

展才
員工生涯發展規劃
管理才能專業養成
資深員工安置
高階經營管理人才培育
LMI成功系統學............

2015年8月18日 星期二

2015 2016 左永安顧問 The Firm「麥肯錫」McKinsey & Company up or out 5年16.7%的存活競爭麥肯錫向來只招募菁英中的菁英——徵人啟事上標明的條件為「學習成績優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟,思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」

2009【撰文/齊立文;資料研究/文及元】
美國《商業周刊》統計,全球200大企業有147家是麥肯錫顧問的客戶;麥肯錫出身的企業CEO的不計其數,《財星》將麥肯錫喻為「CEO的最佳跳板」,究竟麥肯錫透過哪些制度及訓練,讓優秀人才臻至卓越,在大企業位居要津、身兼要職?
McKinsey & Company is a global management consulting firm that focuses on solving issues of concern to senior management. McKinsey serves as an advisor to the world’s leading businesses, governments, and institutions. It is widely recognized as a leader and one of the most prestigious firms in the management consulting industry.[2] It has been ranked No.1 for 6 consecutive years in the Vault.com list of top consulting firms,[3] and has been the first or second most desired employer for recent MBA graduates since at least 1996.[4]
  
管理大師湯姆‧畢德士(Tom Peters)、大前研一和IBM前任董事長兼執行長路‧葛斯納(Louis Gerstner)這三個人有什麼關係?如果你聽過「六度分隔理論」(Six Degrees of Separation),你或許會說,任何人要與世界上任何一個人產生連結,最多只要透過6個人。
不過,要解釋這三人的關係,其實根本用不著什麼人際網絡理論,只要你能掌握到「那家公司」(The Firm;其員工對公司的慣稱)。而一旦你翻開了那家公司的「校友名冊」,你將可以勾勒出一幅以那家公司為軸心,向全球政商界發散出去的菁英地圖。那家公司,就是「麥肯錫」(McKinsey & Company)
全球產官學名人的「母校」
1982年,任職於麥肯錫的畢德士與羅伯特‧華特曼(Robert H. Waterman Jr.)出版《追求卓越》一書,兩人對於美國成功企業特質的探索,使得該書成為暢銷且經典的商業著作。當時身為麥肯錫東京分公司負責人的華特曼,與大前研一為同事。1983年,當時已出版《企業參謀》與兩本《麥肯錫策略書系》的大前研一,將《追求卓越》翻譯為日文;在此同時,西方企業正飽受「日本第一」的威脅,而大前研一及其相關著作,則成為西方企業理解日本的重要管道。
1993年,葛斯納出任IBM執行長之際,大前研一正好擔任麥肯錫的IBM專案全球管理顧問總監,並前往紐約,向葛斯納說明IBM的現況與突圍之道。
畢德士、華特曼、大前研一與葛斯納的淵源與往後各自的發展,某種程度上也可以說明「麥肯錫人」(McKinsey-ite)在公司「升遷或走人」(up or out)的政策下,在商業世界「開枝散葉」的景象。畢德士與大前研一日後均成為「將管理大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師,迥異於低調的學者型管理大師,他們不但自己開設公司,相關著作更是擲地有聲且銷量驚人;葛斯納則是走了麥肯錫人「out」之後的標準路徑之一:進入企業擔任高階主管。
至於其他的麥肯錫校友呢?只能用「族繁不及備載」來形容,在此僅列舉其中較為台灣讀者所熟知的人士:
日本從2007年以來,出現一位橫掃書市的商管暢銷書作家勝間和代,她是3個女兒的單親媽媽,書籍暢銷總量已突破200萬冊;美國白宮閣員名單中,被美國總統歐巴馬(Barack Obama)延攬為經濟顧問、現任麥肯錫全球研究院(McKinsey Global Institute)院長兼董事的黛安娜‧法雷爾(Diana Farrell);波音董事長兼CEO詹姆士‧麥諾尼(James McNerney);《基業長青》及《A到A+》作者、知名管理大師吉姆‧柯林斯(Jim Collins);乃至於新世代管理大師、現任倫敦商學院教授唐納‧薩爾(Donald N. Sull)。
5年16.7%的存活競爭
如果說,分散在世界各個角落的產官學界菁英,有相當比例均出身自麥肯錫;或者說,自麥肯錫畢業的校友,多半位居要津或成就過人,那就令人不禁想要探究:究竟「待過麥肯錫」的這個經歷,對他們產生了什麼樣的影響;而麥肯錫又是提供了什麼樣的訓練與環境,與他們往後的發展產生了正面的因果關係?
然而,由於麥肯錫向來只招募菁英中的菁英——徵人啟事上標明的條件為「學習成績優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟,思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」,因此很有可能的情況是:這些人原本前途大好的機率就高過一般人,未必與麥肯錫有關。不過,我們更想探究的其實是,麥肯錫究竟是什麼樣的一個工作環境,何以根據統計,在6名同期進入麥肯錫的管理顧問新鮮人當中,5年後通常只有1人能夠「存活」。
當然,「out」未必是淘汰,很多時候是另有職涯規畫,然而在這個「5年存活率」僅16.7%的高競爭職場中,顯然是透過「高壓」,將頂尖MBA培養成大內「高手」。
畢德士在《解放型管理》一書中提及:麥肯錫是一個「自豪到令人驚訝」的組織,每個人雖然都像是「企業界的電影明星」,不過由於身為承襲優良傳統(為企業解決問題)的接班人,想覓得一席之地,就必須善加經營人際關係。
建立人際關係的方法,在於「找尋新主管」,至少要在6名資深合夥人手下工作,並獲得他們認同,再透過全球「神祕情報網」的回饋和口耳相傳,才能有升遷機會。如果只懂得埋頭苦幹,或認為憑藉著自身努力就能成功的人,或是平白將機會拱手讓出的人,或是認為組織自然會照顧他們的人,就會遭到淘汰。
「管理顧問」專業的界定者
根據《富比士》(Forbes)雜誌2008年的報導,麥肯錫在全球51國共設有90家分公司,2007年預估營收約為53億3000萬美元,旗下員工約1萬6000人。
然而,早在1926年,芝加哥大學會計系教授詹姆斯‧麥肯錫(James O. McKinsey)成立「麥肯錫會計與管理工程事務所」,嘗試以事實分析的方法,提供CEO在管理與策略方面的客觀建議,協助全美企業提高水準之際,所謂的「管理顧問」(management consulting)根本還不存在,當時只是含糊地稱做「管理工程」(management engineering)。
1933年,馬文‧鮑爾(Marvin Bower)離開眾達(Jones Day)律師事務所,加入麥肯錫公司。鮑爾的法律背景,使得他亟欲將麥肯錫打造成一家有如會計或律師事務所般的專業機構,因而將麥肯錫定義為提供「管理顧問」(management consulting)服務的公司(雖然他後來表示,其實應該叫做「就管理議題提供諮詢建議」(consulting on management)可能會更貼切),自此「管理顧問」一詞宣告誕生,而鮑爾也因此得到「現代管理顧問之父」的稱號。
如今外界對於麥肯錫工作者的「刻板印象」(絕頂聰明、名校出身等等),便完全是拜鮑爾之賜。二次世界大戰期間,由於許多年輕人都上戰場去了,鮑爾發現公司內有許多「能力平平、文憑不硬」的員工,於是在1953年大舉招募剛從商學院畢業的優秀學生,並設下嚴格的標準:
必須以傑出的品格、高人一等的智慧、優秀的解決問題能力,並且能與《財星》(Fortune)500大企業執行長及第一線工廠人員溝通的能力,通過筆試與5道面試關卡。
這在當時可說是非常與眾不同的舉措,因為一般管理顧問公司多半任用有工作經驗、年齡介於40歲後半的中年人。因此,鮑爾為了讓這批看來「嘴上無毛,辦事不牢」的新鮮人,能夠立即向比他們年長數十歲的企業CEO簡報,便積極建立各種工具箱與問題解決方法論,好讓他們儘快上手。
鮑爾大膽進用初出校園MBA的徵才政策,不但讓麥肯錫的價值觀,能夠深入可塑性仍強的年輕員工心中,也有助於提升麥肯錫的專業形象。此外,當時麥肯錫也已開始專注服務高階經理人(他們的工作已從過去聚焦在生產、銷售,轉而關注組織、授權等層面),所以徵才政策的轉變,亦有助於麥肯錫更加符合時代需求,進而逐漸鞏固在管理顧問界的地位。
直接上火線的高壓環境
曾在麥肯錫工作23年的大前研一,在《再起動》一書中提及麥肯錫的徵才方式,列出了3項招考重點:
1.應徵者在求學期間,是否有傑出表現或值得一提的職務:例如童子軍小隊長、創辦非營利組織。此外,除了評價應徵者是否具有領導才能,也評斷是否具有「即使無法獲利,也能以身相殉、孜孜不倦地投入一項工作」的精神;
2.歸納總結能力:例如彙整班級討論的意見;
3.如何應對面試官的問題:例如詢問對方:「針對您的問題,我是否能以○○為前提回答?」先確認問題再回答:「如果是這種情形,我認為是……」。
確認三項重點之後,五名面試官以◎○×評分,只要有一人打◎,就表示此人非錄取不可,即使其他四人打×也無妨。但有趣的是,即使全員都打○,也不會錄取,因為學業優秀的人比比皆是,麥肯錫需要能開拓新事業的人才,以在激烈的競爭中,取得致勝先機。
麥肯錫徵才活動通常深入幾所主要商學院,例如哈佛商學院(Harvard Business School)、華頓商學院(Wharton Business School)、倫敦商學院(London Business School)及倫敦經濟學院(London School of Economics)等等,也因此造就了麥肯錫成為全球金頭腦密度最高的「聯合國企業」——每個人都非常優秀,也不願落於人後。
過關斬將後得以進入麥肯錫的高材生,在享受光環之餘,所承受的壓力與付出的心力,亦非旁人所能想像。第一天起,新進人員根本沒有所謂的蜜月期,就要開始加入專案(engagement)葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書中提及,他在1965年進入麥肯錫,接獲的第一項專案,是為某家石油公司研究其高階主管薪酬的計畫,他寫道:
我永遠忘不了第一天執行這項專案的情景。我對高階主管的薪酬一竅不通,對石油工業也一無所知。……但在麥肯錫的世界中,員工必須加緊腳步趕快成長才行。幾天後,我就出去和年紀長我數十歲的高階主管見面。
由此可見,迅速搞懂一個全然陌生的領域、加快腳步成長、與企業高層對話的能力,幾乎是進入麥肯錫之後即刻就要面對的殘酷事實,因而也就極其仰賴從鮑爾時代傳承下來的專業精神及工作方法。
企業CEO的最佳跳板
2002年7月8日美國《商業周刊》(Business Week)〈透視麥肯錫〉(Inside McKinsey)一文中指出,全球200家大企業當中,有147家都是麥肯錫的客戶,範圍廣及金融服務業、化學業、健康照護業及許多政府部門與軍事單位單位,可見得麥肯錫對於企業、產業、政治與學術界的影響力。
另一方面,麥肯錫也被《財星》雜誌喻為「企業CEO的最佳跳板」(the best CEO launch pad),可見麥肯錫的校友如何深入美國企業的實務運作及決策。
本期主題學習即在揭開「麥肯錫式工作術」的黑盒子,如果說得以進入麥肯錫的工作者,原本就有過人的秉賦,那麼麥肯錫又是透過哪些制度及訓練,讓優秀人才臻至卓越,進而在大企業位居要津、身兼要職?
即使這一輩子沒有機會無法進入麥肯錫,透過了解麥肯錫人的必修學分,或許也能開始試著在每天的工作中,落實「麥肯錫式工作術」,像個麥肯錫人一樣思考與工作。

2015年8月14日 星期五

童子賢專訪/和碩三面點火 幫台灣找機會

2015-08-10 03:27:50 經濟日報 記者何秀玲、謝艾莉、黃文奇/台北報導


和碩集團董事長童子賢以集團、個人名義,持續投入文創、生醫或物聯網領域。他認為,這三大領域都是台灣的機會、全球下一個產業的一環。他希望用扶植、點火的角度注資文創,用轉型的態度看待生醫,用互補的想法看待物聯網。

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和碩集團董事長童子賢以集團、個人名義,持續投入文創、生醫或物聯網領域。他認為,這三大領域都是台灣的機會、全球下一個產業的一環。他希望用扶植、點火的角度注資文創,用轉型的態度看待生醫,用互補的想法看待物聯網。
童子賢認為,台灣是亞洲文創的沃土,值得國人珍惜與認真看待,現在已有許多企業家默默捐資幫忙,但應該有更多人投入,他投資誠品、《聶隱娘》等,只是扮演「點火者」的角色,期待引來更多人共襄盛舉。
生醫方面,和碩轉投資的晶碩,繼續投入隱形眼鏡將啟動國際代工,先以台灣為基地轉戰歐洲、日本,搶攻數千億元的大市場,也搶入老齡化健康照護領域,放眼智慧城市等未來商機。
至於互聯網,童子賢認為,研華是個值得敬重的夥伴,雙方有多年合作經驗,和碩與研華在產品研發、資訊互通有無,具備互補的能力,當前雙方已經在採購合作,下一步要大家拭目以待。

以下是專訪紀要:

問:台灣文創的競爭力何在?
答:和其他國家相比,台灣社會有高度的創作自由,有部分原因是創作者本身很努力,另一部分則是台灣長期醞釀出來的生活文化與政治底蘊,都提供創作者創作的搖籃。
我不是「投資」文創,社會上有這麼多值得尊敬的人事物,就像我也幫助松山高中籃球隊,因為我尊敬高中生打籃球散發出的活力。
當初無論是參與侯孝賢電影《聶隱娘》或誠品書店,大家一開始都抱持懷疑的態度,沒人願意談論,商業無情是實情,但是一舉成名天下知,也讓大家看到台灣創作的自由與活潑,希望民間和政府能多播種,讓幼苗可以茁壯。

問:為何投資侯孝賢?

答:我和侯孝賢的社會理念相近,我對於侯孝賢曾為了聲援三鶯部落、剃光頭在總統府前抗議印象深刻。同時,我們對蘇花高的態度也一致。多年前得知侯孝賢正醞釀拍攝《聶隱娘》,正準備與政府互動,資金一開始是侯孝賢、國發基金與我各出三分之一,但後來因國發基金作業過程繁瑣破局,所以我才會協助投資。我看到的不是電影的商業循環,只是希望讓電影能順利開拍。

問:站在一個投資者的角度,你如何看待文創?

答:我會參與誠品書店,是因為機會、緣分,彼此理念認同,我和誠品創辦人吳清友都是台北工專(今為台北科技大學)畢業。當年吳清友擴充書店門市,資金捉襟見肘,但誠品的存在具「社會圖書館」的意義,24小時營運的敦南誠品,不會趕客人走,書店應該在此氛圍下存活。我當時想,若這個理念消失了,對台灣比較好還是比較不好?如果不斷地討論文創的投資報酬,是對這個產業有幫助,還是變相壓抑他們?

譬如,多年前曾有熱門的商業電影也找過我投資,但我寧可將資金投入較少人做的東西,凡是「會賺錢」的,我都不要,我希望能做的是基礎扎根工作,同時鼓勵商業循環,期望台灣能成為華人影像、文學、藝術、舞蹈的創作中心,找到良性的商業循環。

無論是電影還是書店,只要找到正確的路徑,就能形成良性循環,社會不應該只有做化工、紡織,社會應該有白沙屯媽祖遶境、應該有熱血沸騰的棒球,這也是台灣醞釀獨特文化的方式。

文化是一種生活方式,也是我認同的生活方式,身為商業循環表現不差的人,我希望能出一點力,不要讓舞蹈、音樂等相關文化消失。這是我選擇的生活態度,希望有機會能繼續做下去。

軟實力困境 沒播種就想採果
問:你投資文化事業很多元,可否談你投入的初衷?
答:我與和碩集團近期共同出資成立藝碩文創,希望在文創領域尋找協助藝文領域的機會,形成善的循環,同時豐富和碩。我們曾贊助捷運音樂快閃演出,也贊助過書法大師董陽孜的藝術跨界劇場「騷+」。
其實有不少藝術領域都可協助推廣,我會找認同且樂趣的內容,並協助它們打基礎,無論是藝術、文化、戲曲、樂團或編劇,最重要的是「人」,從事藝術文化工作者是否被善待及關切;第二是作品本身,必須營造環境,讓藝術家擁有好的舞台和好的制度,讓他們更能源源不斷地產生好作品。
無論從政府到民間,都應該重視文創產業的環境,想辦法挹注資源,培育幼苗,點火種。「人」和「作品」最重要,但文創往往是「沒有播種,就急著採果子」。我認為,文創的定義已被混淆了,這有如我們可看到卡布其諾咖啡上的泡沫,卻忽略泡沫底下的咖啡。
80年代,掀起台灣新浪潮電影,在此時出現的導演侯孝賢、吳念真,他們以手上不多的資源,卻創作出影響後人的作品,至今仍可直指人心,是因為他們沒有忘記創作的本質,即使物質資源並沒有這麼多。
問:怎麼看文創BOT案?
答:2012年我就曾提到,不應該將文創園區一直BOT,一旦進行BOT,就沒有轉圜空間。因為,政府包給對方的條件太低,會被市議會批,應該一半由市政府來負責經營。假設有天大安森林公園進行BOT,得標廠商一定會認為,他們花了這麼多錢建設公園,人們來此散步遛狗就該收費;或者,有一天若連國小也BOT,市立學校變成私立學校,一定也會收很高金額。文化或教育事業BOT,到最後必定是三輸。
北市府之前提「新十大建設」,其中要將北投影視音產業園區進行BOT,當時我就勸王小棣和蔡明亮不要承包區,既然市政府有經費,為何不支持創作?市政府要開創台北影視音產業園區,十多億元可以拍三部韓劇《來自星星的你》,只要讓財團進入BOT,就很難保有創作的精神。
問:和碩與研華在物聯網領域是否會合作?
答:研華是值得敬重的夥伴,我們合作很多年。研華董事長劉克振是和碩外部董事,兩家公司在產品研發、資訊互通有無;他們擅長少量多樣,和碩則專攻大量製造,各自的專長可以分工合作。研華與和碩已經在採購方面共同合作,劉克振是很open mind(開放)的人,是否再深度合作還要討論。
科技+人性 掌握生醫新商機
問:和碩投資生醫領域是從什麼角度出發?
答:食、衣、住、行、醫療、教育、交通等,都是市場關注商機。以醫療來說,台灣在這方面基礎不夠好,但可從物聯網著手,從居家照護到幼兒、老人的照護。
在大型結構上,例如惠普、安捷倫等都已布局。台灣這塊吃不到,但可在小型、微型創業發展找到機會。
現在就和美國矽谷回來的團隊在南港園區合作,研發智慧床墊上面布滿36、48個壓力感應器,可感應老人褥瘡問題。老人躺在床墊上時,可以感測出來有那個點一直沒有受壓或是哪一個點一直有壓力反應,讓照顧癱瘓老人的人不會盲目的按摩。
現在台灣缺乏長期照護的人工,但是隨著現在科技可以貢獻給人性的新示範,對醫療院所與老人照護有很大的幫助,台灣不一定只能從大的設備或醫學儀器切入。
問:和碩為何會投資隱形眼鏡產業(晶碩)?
答:思考轉型或多元很重要,以電子業來說,台灣光學領域以前只做光碟片,而今價格日益下滑,光碟與隱形眼鏡相比,同樣的「人才、大量製造、自動化」,為何不能「轉彎」去開創新的可能。
醫療器材需要符合很多法規、流程,電子業一開始投入會不適應,但投入以後可以找出不同的思維。生醫領域節奏慢,但這對你慢、對你的競爭對手也慢,適應這個節奏把品質、服務做好,就能夠有一片天;全球隱形眼鏡生意有幾千億元,我們也可以做到。我研究了隱形眼鏡以後,覺得有機會,前面虧了五年,但附加價值比電子業好得多。
問:隱形眼鏡事業有什麼規劃?
答:台灣只是晶碩基本實驗基地,有內需市場支撐是幸運的,做出好的產品,消費者自然靠攏。以歐洲為例,過去很少上街買隱形眼鏡,因為需要醫師推薦;手機也是這樣,都是由電信商推薦,後來末端產品商強勢,如智慧機的崛起,才有通路商被動配合。強勢設計帶動使用文化,才有末端產品來引導消費,帶動服務產業。
隱形眼鏡也會因為產品多樣化而出現這樣的趨勢。我們會持續拓展隱形眼鏡代工部分,這個產業比電子業拿蘋果訂單的時程還長,因為醫學的東西複雜得多。我希望與同業能一起成長,我們不著眼短期的「爭奪」,國際隱形眼鏡的代工不是一家就吃得下的,我們陸續在英國、日本申請生產認證。
拚出口 不能只靠電子業
和碩集團董事長童子賢不僅是個創業家,也勇於表達意見。對於近期產業環境不振、出口不佳,他坦言,不應該把外銷數字沉重地丟給電子業,台灣應該尋覓更多的可能性。
童子賢的多元身分,造就他的話題性。他29歲創辦華碩,後又成立和碩,是蘋果公司生產端重要的夥伴;他關懷社會、投資文創,常與藝文人士結伴而遊。目前身價難以計算,自奉甚儉,卻常慷慨解囊並參與幫助年輕人與社會進步的活動及議題。
對於台灣的下一步,童子賢坦言,很多媒體找他談這個議題,他一看擬出來的名單,都是電子業的「大老闆」。他覺得,台灣應該拋卻「大」的思維,尋求創新、創意及更多創造性可能的對象。
童子賢舉例,我們應該問,為什麼只有28歲的詹朴能站上倫敦時尚周,引領全球的目光;可以問,三井餐廳辦得成功,背後複雜的管理系統、中央廚房如何運作,為何上引水產也加入藝術與文創的元素。
這些成功服務業都可以外銷全世界,童子賢表示,台灣應該用更開闊的胸襟、更多元的能力去賺取外匯。他舉例,法國用美食征服全世界,卻把代表國家門面的龐畢度中心交給義大利人設計,這樣開放的胸懷,成就了法國這個品牌。
童子賢認為,台灣可以用文創、設計、美食、服務甚至醫療、工程(如捷運)與全世界交換貿易,而不是老談「兩兆雙星」。這樣或許能為台灣在貿易與出口之外創造另一個可能。
當孩子王 帶員工騎重機
和碩董事長童子賢是個難以定位的企業家,他總散發出一種樂觀、自信、孩子王的風采,不僅積極參與社會議題的討論,在他帶頭下,最近和碩內還成立重機社、攝影社,由他出資帶著員工騎著重機、背起相機,不僅要追風,也要追老鷹。
對於帶頭玩重機,童子賢笑著說,平時自己也是重機迷,剛好有部分員工對此也有興趣,機緣巧合下「多少贊助一點」,他自掏腰包買幾台機車,讓有興趣參與的員工,能夠沒有壓力的參與社團活動。
童子賢在和碩2012年尾牙時,曾以一身勁裝、騎著重機現身,其實童子賢騎重機的愛好來自於父親。
童子賢父親於日據時代在故鄉花蓮機廠當學徒,後來無師自通轉開鐘表行。當童子賢仍是孩童時,父親就對他說,如果未來政府開放重機上路,「我們就一起騎重機車出遊」。但父親在童子賢當兵時就過世,這個父子比肩追風的懸念,一直存在他的心裡。
隨著時間過去,政府已經開放重機上路,重機有了許多玩家,童子賢也將這個父親的興趣延續下去。
不過,對於平常都走哪條路線兜風,童子賢則保密地說:「多給我們一些隱私啦!」
除了騎重機,攝影也是童子賢的愛好。他曾經一個人遠赴日本,買了一大套攝影裝備,其中最讓他引以為傲的是,手提回台一個可以拍到老鷹飛翔身影的「大砲級」攝影鏡頭。他多次攻上台灣的各高山,拿著「大砲」尋覓老鷹,享受獨樂的美學意趣。