2014年7月9日 星期三

2014 2015 左永安顧問 TTQS 限制理論( Theory of Constraints;TOC )


限制理論( Theory of Constraints;TOC )


是由一位以色列的物理學家( Dr. Eli Goldratt )於1984年所創立。


他認為任何一個系統或組織是由許多的環結( 不同的功能和部門 )所構成,

其中必然存在著一個以上最弱的環結


而這最弱的一環就限制著整個系統的產出( Throughput )


或阻礙其達成企業成立時所追求的目標。因此針對最弱的一環做改善,

其成效就不僅是最弱的一環獲得改進,而是整個系統的強度都提高了。


TOC主張任何的企業為了永續經營,就需要持續不斷地改進,

為了改進(improvement )就必須改( change )。


但是任何改變卻不一定帶來改進,除了你可以清楚回答做改變時,


必須思考的三個問題:


持續改進的步驟


TOC發展出一套有系統的方法引導管理者對整個系統作改進。

這一套方法稱之為五個專注的步驟(five focusing steps):




過這五個步驟

TOC每次選定一項限制(瓶頸)作改進,打破之後再找下一個限制,循序漸進。







TQM & TOC
全面品質管理與限制理論
 
◎曾渙釗/ 文
  • TQM是否已死?
         近一、二十年來全面品質管理( Total Quality Management;TQM )這名詞已經是許多管理人員耳熟能詳的名詞。多數公司也都在過去幾年紛紛導入TQM以追求持續不地改進,然而據許多的資料顯示,企業導入TQM成功的案例並不多。

         
依據Terrance R. Ozan, Ernst & Yung的一位股東於經濟學人( Economist ) 1992出版的一份雜誌上指出;粗略的估計,只有25-30%的的公司在導入TQM之後獲得品質改進的成效,其餘公司不是放棄TQM,就是最後不了了之。

         TQM是否已死了呢?不見得。企業是否已達到TQM所追求的全面品質和客戶滿意?也未必。因為這幾年來另有一股追求品質進步的熱潮-六標準差( Six Sigma )正在企業裡如火如荼地推動著。但是為何越來越少人談到TQM?

         許多曾經導入TQM的企業認為,推動TQM的持續改進需要很長的時間和耐性,短者幾年,長者數十年。TQM的創始者戴明博士(  Dr. Deming )自1950年就開始在日本從統計品質管制開始,直到1980年才看到日本的品質水準大幅超越歐美先進國家。現在市場上競爭劇烈,一般的企業是無法忍受要經過數年或數十年後的改革才看得到成果。

         另一方面,TQM所追求的品質和客戶滿意如果順利達到,是否表示企業的經營就會成功?或更明確地說「現在和未來可以賺更多的錢?這也未必。這些年來國內和國外的資料顯示;許多好不容易獲得品質大獎的企業過了數年,因經營不善而告歇業,倒閉的不乏案例,由此證明,TQM所追求的品質和客戶滿意並不確保一個企業可以永續經營。

         但是反過來說,TQM是不是不好?所以才導致成功案例那麼少,或是即使導入了,也無法確保企業可以獲利?答案是未必如此。戴明博士就曾說過導入TQM的一個前提是要具備許多條件,其中之一即是「淵博之知識」( profound knowledge ),也即沒有一個特定的知識可以確保TQM的導入會成功。

 
  • TOC的出現
       限制理論( Theory of Constraints;TOC )是由一位以色列的物理學家( Dr. Eli Goldratt )於1984年所創立。他認為任何一個系統或組織是由許多的環結( 不同的功能和部門 )所構成,其中必然存在著一個以上最弱的環結,而這最弱的一環就限制著整個系統的產出( Throughput ),或阻礙其達成企業成立時所追求的目標。因此針對最弱的一環做改善,其成效就不僅是最弱的一環獲得改進,而是整個系統的強度都提高了。

TOC主張任何的企業為了永續經營,就需要持續不斷地改進,為了改進(improvement )就必須改( change )。但是任何改變卻不一定帶來改進,除了你可以清楚回答做改變時,必須思考的三個問題:

○ 要改變什麼?( What to change )
○ 要改變成什麼?( What to change to )
○ 如何改變?( How to cause the change )

 
  • 持續改進的步驟
       TOC與TQM不同的是,TOC選擇系統裡最弱的一環作改進,而不是「全面」性的改進。TOC發展出一套有系統的方法引導管理者對整個系統作改進。這一套方法稱之為五個專注的步驟(five focusing steps):

步驟一. 指出系統的限制
步驟二. 充分利用這限制
步驟三. 其餘的(非限制)配合限制
步驟四. 提升(打破)限制
步驟五. 回到步驟一,不要讓惰性成為限制

透過這五個步驟,TOC每次選定一項限制(瓶頸)作改進,打破之後再找下一個限制,循序漸進。
  • TQM和TOC之比較
 TQMTOC
最終目的
‧提高品質和客戶滿意
‧提高有效產出和企業獲利
使用的工具
‧統計科學
‧統計品質管制(SPC
‧五個專注的步驟
‧因果關係的邏輯思考
控制的對象
‧減少變異variation
‧消除瓶頸(限制)
參與的人
‧每一個人
‧相關的人
導入時間
‧長,數年到數十年
‧短,幾個月到一年
改進的方法
‧計劃(P)→執行(D)→檢核(C)→行動(A
‧持續改進的程序(POOGI
涵蓋的範圍
‧全面(total
‧一次只專注在一個最弱的環節(the weakest link
成功的機會
‧低
‧高
對企業經營的影響
‧贏得競爭,永續經營
‧持續獲利,永續經營
長期成效
‧短
‧長
  • TOC和TQM之結合
       TQM和TOC各有不同的特色和管理哲學,但並不相互排斥。一般企業在導入TQM時,若能同時採取TOC的觀點,即可達到好的品質水準並同時獲利的雙重目的。
以TOC為基準導入TQM,其原理如下:

一、 品質是企業經營的必要條件,但是卻無法保證獲利因而增加。
二、 企業無法一再使用同樣的解決方案,而仍期望獲得長期的成效。
三、 任何系統的產出決定於它的限制。
四、 一個活動的價值決定於它對系統限制的影響。
五、 在一連串的活動當中,任何資源的使用受制於此環節中其他資源的影響。
六、 存貨和作業費用(OE)決定於非限制的特性。
七、 大部分的資源只是在用來產生或保護產出的時候才使用。
  • 成功地導入TOC為基準之TQM(TOC based TQM)
        成功地導入TOC為基準之TQM需要個人和管理團隊應用團隊問題解決的技巧,以及專注的改進程序和控制的機制,包括:

○ 高階主管的領導和承諾
○ 員工主動參與和優秀的人力資源
○ 朝向提高有效產出及持續獲利改進的目標
○ 客戶滿意為導向
 
  • 結語
       TQM所追求的是全面提高品質水準和客戶滿意,然而「全面」的結果很容易失焦,也需要花很長的時間和很高的成本之後,才可能看到一些成效,但即使達到了,也無法確保企業的經營從此就可獲利以及永續經營。TOC則提供了另一套專注的管理哲學和原則。當TOC和TQM二者結合之後,可以增強彼此的優點,而有更高的成功機會。有些企業開始嘗試將此兩者結合導入之後,可以在較短的時間內就可看到成效。例如一家公司;Avery Dennis就報導該公司在導入TOC之後18個月,其市場佔有率即提高20%,而德州儀器(Texas Instrument)因生產作業之改進而延緩了六億美金投資新廠的計劃。TOC並不是用來完全取代TQM,而是增強了原來企業對流程改進的努力。      

2013 2014 左永安顧問 JCI(Joint Conmission International) TJC(Taiwan Joint Conmission)

™JCI(Joint Conmission International)

ƒ Tracer Methodology

™TJC(Taiwan Joint Conmission)

ƒ Patient Focused Methodology


1國際病人安全目標 International Patient Safety Goals  IPSG

2照護的可近性與連續性 Access to Care and Continuity of Care ACC

3病人及家屬權益 Patient and Family Rights PFR

4病人評估 Assessment of Patients AOP

5病人照護 Care of Patients COP

6麻醉與手術照護 Anesthesia and Surgical Care ASC


7藥物管理及使用 Medication Management and Use MMU

8病人與家屬教育 Patient and Family Education PFE

9品質改善與病人安全 Quality Improvement and Patient Safety QPS

10感染的預防與控制 Prevention and Control of Infections PCI

11醫院領導者的領導與決策 Governance, Leadership and Direction GLD

12設施管理與安全 Facility Management and Safety FMS

13員工資格與教育 Staff Qualification and Education SQE


14溝通與資訊管理  Management of Communication and Information MCI



2014 2015 左永安顧問 實地查證方式‧ tell me(如何執行)& show me(資料佐證)


實地查證方式‧

方式:               tell me(如何執行)& show me(資料佐證)

‧檢視必要文件:收集資料

‧檢視出院病歷:收集資料

‧檢視實務面執行過程及成效: 收集資料

     –觀察:            實際操作(洗手)、測試(火災桌上演練)

     –查證路線:    病人、藥物使用 、設施設備tour…

     –面談:            實際操作者(工作人員、、主管、、病人/家屬)

     –書面檢視:     自評表、會議紀錄、維護紀錄、病歷

 ‧面談主管:        管理層次,問題發現/討論
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抽樣(Sampling) :   病人、病歷、病房、設備、藥物、工作人員、服務類別