2014年6月12日 星期四

GE McKinsey矩陣與其延伸思考

GE McKinsey矩陣與其延伸思考
GE McKinsey 矩陣(GE McKinsey Matrix)是企管顧問公司McKinsey(http://www.mckinsey.com/)在1970年代評估與篩選GE(http://www.ge.com/en/)公司多個事業單位(Strategic Business Unit, SBU)組合所發展出的矩陣評估模型。此矩陣模型為二維,橫軸為競爭優勢(Competitive Strength),縱軸為市場吸引力(Market Attractiveness),而在橫軸與縱軸量表課度上,均分成高(High)、中(Medium)與低(Low)三種,如圖一所示。

根據參考資料[1]的說明,GE McKinsey 矩陣可以當成是BCG矩陣的延伸,該矩陣除了在縱軸與橫軸的定義上有所不同外,還包含九個象限(BCG矩陣為4個象限)以進行企業之評估。此外,根據該文的說明,GE McKinsey 矩陣考量因子如表一所示,而基本佈局策略如圖一所示,包含Grow、Hold與Harvest等三大策略主軸。如果初步比較GE McKinsey 矩陣與BCG矩陣,也可看出兩者採用策略主軸是一致的。

如果進一步討論GE McKinsey 矩陣的內涵,其中GE McKinsey 矩陣中的每一個圈圈表示一事業單位,如圖二之圈圈,其中圈圈的大小表示該事業單位(表徵某一產品)的市場產值大小(可為全球產值,例如全球半導體市場產值為兩千多億)(對應於BCG矩陣的縱軸積分),而其中的數字,表示該事業單位所佔有的市占率(對應於BCG矩陣的橫軸),而箭頭方向為該事業單位所預期發展的方向,意指所謂的佈局方向。上面圈圈中,競爭優勢與市場吸引力均僅是單一指標,但是實際應用上,兩個指標也可表成某種綜合評比指標,例如:
C: C1xW1+ C2xW2+ C3xW3+ C4xW4…
M: M1xW5+ M2xW6+ M3xW7+ M4xW8…
其中,W1~W8為某一評量權重(Weight),可由事業單位本身自行決定。

如果以企業競爭角度來看GE McKinsey 矩陣,我們可以發現GE McKinsey 矩陣仍不脫離個體競爭能量分析與總體環境分析,其中個體競爭能量分析即是競爭優勢,而總體環境分析即是市場吸引力。因此我們在文【SWOT、PEST與五力分析】所討論之綜合SWOT分析之內外部考量因子亦適用,如表二所示,換句話說,如果將市場吸引力更換成外部因子,而將競爭優勢更換成外部因子,即可得到一更完整的產品佈局矩陣,當然對應的策略佈局也可依據相關分析進一步擬定。

回到GE McKinsey 矩陣與BCG矩陣本身,我們可以發現,產業佈局的瞭解與分析不外乎在環境的掌控與自我競爭優勢的瞭解,經由截長補短,發揮優勢爭取機會,乃是策略擬定的主要思考,當然最後還有待於執行力的落實。最後,先前所討論SWOT分析、PEST分析、波特五力分析、產品生命週期曲線分析、BCG矩陣分析與此GE McKinsey 矩陣均可適當結合,當然最後是以統一觀點將此產業分析的元素整合起來,並運用到實際策略規劃上。(1982字)

表一 GE McKinsey 矩陣考量因子
市場吸引力
(Market Attractiveness)
競爭優勢
(Competitive Strength)
M1: Market size
M2: Market growth rate

M3: Demand variability
M4: Industry profitabilityM5: Industry rivalryM6: Global opportunitiesM7: Macroenvironmental factors (PEST)
C1: Market shareC2: Growth in market share
C3: Brand equity 

C4: Distribution channel access

C5: Production capacity

C6: Profit margins relative to competitors
Source: QuickMBA.com

表二 綜合SWOT分析之內外部考量
內部因子(優勢與劣勢)
Internal factors
外部因子(機會與威脅)
External factors
  • 生產
  • 銷售
  • 人力
  • 研發+技術取得
  • 財務+投資+租稅
  • 法務+智權
  • 商業模式
  • 行政管理
  • 社會
  • 科技
  • 經濟
  • 環境
  • 政治
  • 法律
  • 道德
  • 產業環境(上游供應商、下游買家、產業生命週期、產業鏈模式)
 
圖一  GE McKinsey矩陣示意圖

圖二 GE McKinsey矩陣與BCG矩陣的策略佈局
Source: Strategic Management by M J Ryall, Philip Sadler - Business & Economics - 2003

參考資料
1. QuickMBA網站:
  http://www.quickmba.com/strategy/matrix/ge-mckinsey/

(本室編撰 Amber)
本書被喻為「傳說中的策略經典」,在絕版多年後,於今年4月重新問世。
1978年8月,麥肯錫(McKinsey & Company)東京分公司為歡慶成立8周年慶,邀集企業界近40位高階經理人,在日本避暑勝地輕井澤舉辦「如何發展新構想」的會議,討論1980年代的商業發展預測及因應策略。
長達22小時的會議內容,當時是由任職該公司的大前研一等人以速記方式記錄,並於1979年集結成書出版,內容包括從400多張手繪圖表中,所挑出的最重要90張圖表。大前研一在書中提出了麥肯錫的6個策略架構:
1.產品市場策略(PMS,product market system)
徹底分析產品與市場條件之後,集中資源投入該領域的關鍵成功要素。
2.產品組合管理(PPM,product portfolio management)
早在1975年出版《企業參謀》一書時大前研一就曾提出「產品組合管理」(又稱產品專案管理、GE矩陣、麥肯錫矩陣)的概念,定義為「企業在擬定策略時,必須同時考慮外部環境與企業內部的因素」。1979年本書出版時,大前在書中進一步說明:產品組合管理是一種工具,建立在管理投資組合的觀念之上,可劃分為9種標準化策略,企業的個別事業均可劃歸於其中任何一種:
①謹慎進入市場:從投機的立場測試成長的展望;如果缺乏實質成長的可能,就迅速撤退。
②有限的擴充或撤退:尋找風險不大的擴充方式;如果無法擴充,就趁陷入未深之時,即刻撤退。
③減少損失:避免投資與降低固定成本,以此迴避虧損;如果無法迴避虧損,即刻撤退。
④選擇性成長:選擇可以維持實力的領域,將投資集中於此一領域。
⑤選擇性擴充:集中投資,並且只投資於利潤高、風險不大的區隔市場中。
⑥全面的收穫:從固定成本轉到變動成本,對變動成本進行分析,以賺取利潤。
⑦全力奮鬥:全部力量放在維護實力,必要時以投資維持利潤結構。
⑧保持優勢:建立應付競爭的能力,避免大規模投資,靠提高生產力賺取利潤。
⑨重視利潤:在若干區隔市場中,將風險降到最低,即使會喪失市場地位,也要重視利潤。
3.獲利改善計畫(PIP,profit improvement program)改善企業獲利方案、進而強化企業體質所做的各項計畫。
4.管理費用價值分析(OVA,overhead value analysis)
管理費用又稱為「間接成本」,是由管理活動發生的各項支出,例如,員工薪水、租金支出、水電費等。管理費用價值分析由麥肯錫紐約分公司的約翰.紐曼(John Newman)提出,藉由分析管理費用達成改善的目的。
5.效率化銷售策略(SFM,sales force management)
推出新商品時,從通路搶攻市場的銷售策略,可防止競爭者太快找到因應對策。
6.技術組合管理(TPM,technical portfolio management)一種以技術層面為基礎,考量研究開發與事業策略的整合性,進而追求新事業的方法。
1980年代初期,全球企業均面臨了嚴峻考驗——大環境不景氣、低成長、人力及預算資源分配不均等;然而在此同時,企業卻還必須維持雇用人員的穩定,並且追求技術革新的進步,也因此,1979年出版的本書,在當時為許多高階經理人提供了面對不景氣策略指引,因此被喻為「從日本流傳到世界的策略經典」。
《麥肯錫現代管理策略》(暫譯)
日文書名:マッキンゼー現代の経営戦略
本書首度出版於1979年,是由大前研一等人,針對麥肯錫東京分公司在1978年舉行的企業高階經理人會議內容,彙整集結而成。書中提及的麥肯錫6個策略架構,後來從日本流傳到歐美,成為許多企業CEO制定策略時的重要參考依據,也使得本書被喻為「從日本流傳到世界的策略經典」。
President出版社
978-4-8334-1120-2
2009年4月

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麥肯錫 解決問題的7步驟

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如果說到全球最具聲望的企管顧問公司,那就一定是「麥肯錫」(McKinsey & Company)。這家收費昂貴、卻從不作廣告的明星企業,長年位居美國MBA最想進入工作的企業榜首,長久以來,全球頂尖大企業付費給麥肯錫的顧問,為他們思考問題,提出解決方案。到底這家以思考聞名的企業,如何破解問題? 管理大師大前研一曾將顧問工作簡述為:為企業找出他們自己無法解決的問題,並且提供解決對策,然後再對委託的企業進行提案。
他又以較為幽默的口吻說,「顧問公司的業績,來自企業缺乏解決問題的能力」。
曾任職於全球首屈一指的顧問公司麥肯錫(McKinsey & Company)長達20餘年的大前研一,根據自身曾為數千個企業個案進行指導、診斷及進言的經驗,創造出解決問題的邏輯思考法,寫成了《思考的技術》一書。他認為,有了的邏輯思考方法,不但可以導出正確的解答,而且對於任何性質的工作都是有效的。  在1990年代空降IBM、帶領藍色巨人轉虧為盈的路‧葛斯納(Louis Gerstner),也是麥肯錫出身,他在《誰說大象不會跳舞》(Who says elephants can’t dance?)一書中寫道,他在麥肯錫學到了人人都可自由參與解決問題,不問位階為何的做法,但在離開顧問業,進入大型企業組織後,卻發現這種開誠布公地交換意見的風氣並非易事,因而立志要「建立一個既允許層級的存在、又能匯集眾智共同解決問題,而且不管參與者位階為何的組織。」
雖然一般人在一生當中,可能根本碰不到一次被迫要解決攸關公司生死大問題的機會,但類似的疑問,卻時常會在工作中或生活上發出。
麥肯錫台灣分公司副董事林璟驊就說,麥肯錫的顧問常常得在第一天接觸到客戶的問題時,就被上司要求提出「首日答案」(Day 1 Answer)。
出於直覺地,顧問們心中難免浮出「我怎麼會知道」的驚嘆,但往往就在時間壓力的逼迫下,麥肯錫顧問必須在極短的時間內,將事物抽絲剝繭、再合併彙整,加上團隊的腦力激盪,最終提出了解決問題的初步假設及方向。  解決問題當然不能僅憑一時的想法,但是如果麥肯錫的顧問可以在「第一天就提出答案」,或是在「第一次會議時,就將問題解決」,那絕不是因為他們很神,而是在工作的要求及鍛鍊之下,他們早已練就透過一套有系統的方法及步驟,運用科學方法和邏輯思考,以導出合理且正確的答案。
有關麥肯錫如何解決問題的流程,林璟驊根據工作所累積的經驗及心得,歸納出7個步驟:
第一步:界定問題(problem definition)
麥肯錫任何一個跟客戶之間合作的案子,都是始於界定問題,亦即釐清問題的範疇或脈絡,其中包含了幾個要素:有待解決的問題是什麼?服務的對象是誰?誰又是必須做決策或採取行動的人?決策者的需求或關切的問題是什麼?在解決問題的過程中,是不是有什麼樣特殊的考量或限制?
決策者會以什麼樣的標準來評量解決方案的成敗?
客戶必須在哪個時程內得到答案?以及客戶所需的答案必須精準到什麼程度等等。
伊森‧雷索(Ethan Rasiel;曾任職麥肯錫紐約辦事處)在《專業主義:麥肯錫的成功之道》(The McKinsey Way)一書中指出,「在麥肯錫,我們發現客戶……並不能清楚明白自己的麻煩出在哪裡。」
因此,要確定自己所接下的案子,是否就是問題真正重點的唯一方法,就是更深入地蒐集資料、深入研究、發出疑問、四處探索,然後提出一份「問題陳述」(problem statement)。
最重要的是要和客戶溝通清楚,確定真正有待解決的問題之後,才開始進行案子。
第二步:建立問題的架構 (problem structuring)
在大致界定完一個複雜的議題或問題之後,接著便是運用結構化的圖表(最常用的就是邏輯樹狀圖),將之拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題,或是提出以事實為基礎的假設(亦即根據手上與問題相關的有限事實,在未做更進一步研究之下所獲致的結論),並且提出足以支持假設的論點。 範例 1 問題:飯店業者該如何做,才能提升收益?
範例 2 問題:製毯業該如何做,才能增加利潤?
第三步:排定優先順序(prioritization)
任何委託麥肯錫協助的高階主管都會說:「時間寶貴。」一方面是時間緊迫,另一方面則是「麥肯錫顧問的價碼真的很貴」。因此,麥肯錫發展了許多技巧協助團隊快速將原始資料轉化為具有實用價值的建議。
然而,當時間和資源有限時,要顧及全面便顯得不符效益。所以,進展到這個階段時,就要排定議題的優先順序,找出對於解決問題最具影響力的因素,並將注意力集中於此,同時剔除掉「較不關鍵的議題」(non-critical issues)。
例如,在考量是否有機會能夠提升A公司的獲利能力時,儘管總共列出了10項可能可以增加收益或降低成本的做法,但是在加入了「對於財務表現的實際影響」及「執行的難易」這兩個判斷標準之後,便可以更進一步確認重點項目,以及哪些在優先排序上是可以放在後面再考慮的。
第四步:議題分析(issue analysis)  
在確認了優先考量的議題,或是形成了對於問題解決方案的假設之後,接著便是展開分析,以佐證或駁斥你所提出的議題或假設。在議題分析這個階段,認清哪些分析作業是非做不可,而且可以得出最多有力證據,也是非常重要的。
一旦決定了分析作業的優先排序之後,接著就要開始蒐集所需的資料,以和議題或假設進行比對或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實,因此資料的蒐集和取得,便是分析議題時的重要依據。除了蒐集內部報告、產業報告、統計資料之外,麥肯錫顧問也常透過實地訪談方式,汲取重要資訊。資訊的來源固然很多,但關鍵仍在於資訊的相關性、品質及正確性上。
至於分析作業進行的順暢與否,則與工作規畫內容的詳盡程度有關。伊森‧雷索指出,一份完善詳盡的工作規畫,必須基於你在建立假設時,所列出的所有議題與子議題,並且包含以下要素:
˙ 為了推測答案所做出的假設。
˙ 證實或推翻此假設所需進行的分析作業,並依優先順序來列。
˙ 進行分析時所需的資料。
˙ 所需資料的可能來源(如官方統計數據、焦點團體或訪談等)。
˙ 簡短說明藉由分析所可能產出的成果。
˙ 蒐集資料或進行分析的負責人。
˙ 完成作業的期限。
Step 1 界定問題
Step 2 建立問題的架構
Step 3 排定優先順序
Step 4 議題分析
Step 5 彙整
Step 6 說故事
Step 7 簡報 一個循環的迴路 個人必修題 從「思考,是一種習慣」做起 說起話來慢條斯理、條理分明的林璟驊,態度很和善從容,因而散發出一股敏銳卻不尖銳的氣質。在被問及麥肯錫的顧問或他個人是否有什麼特殊訣竅,得以迅速撥開問題的迷霧,直抵其核心及本質時,他想了一下,緩緩說出:「我覺得這是一個習慣。」
而這個習慣,就是在日常生活中,碰到各式各樣問題時,都會自然而然地想要追根究柢,然後融會貫通。 大前研一在《思考的技術》一書中提及,他是在對於顧問工作一無所知的情況下進入麥肯錫,因而只能比別人加倍努力,其中一項就是「思考路徑的訓練」。
利用每天早上28分鐘的通勤時間,大前研一都會給自己出一個題目,思考如何解決問題。例如,看到垂吊式車廂廣告,就構思「如果這家廣告公司的社長,要我協助他們提升業績,我該怎麼做?」習慣思考的腦袋,轉速日益變快,很快地,他就從每天一個題目,進展至每隔一個車站就可以思考一個新題目。
我們或許以為,麥肯錫的顧問們個個天資聰穎,但是,他們都沒說思考是一種天賦,而是一種習慣、一種訓練,只要你反覆練習。
第五步:彙整(synthesis)
再多的資料與分析都是不夠的,因為麥肯錫的價值在於如何從分析中找出結論,並且為客戶發展出最有效的建議,以及可達成目標的行動方案。相較於其他步驟,彙整這個步驟顯然是最困難、但也最關鍵。林璟驊說,「彙整不是數學,而是經驗和藝術。」  伊森‧雷索在訪談多位前麥肯錫顧問關於資料解讀與彙整之後,得出了以下結論:
˙ 時時自問「這樣做又如何?」:亦即這樣做的意義何在?要如何改進?
˙ 進行合理性檢查(sanity check):這個做法並沒有什麼標準答案,目的是要在得出結論前,再仔細檢查分析作業及成果,以快速確認某項分析是否在可行的範圍之內,抑或是否會對組織會產生重大衝擊?
˙ 切記分析的效能是有限的:這並非要捨棄分析不用,而是建議讓經驗和直覺與分析相輔相成,以得出更完善的解決方案。 林璟驊特別強調,彙整不是摘要,例如,從「我弄丟鑰匙」「我的護照不是放在我認為的那個地方」「我晚了兩個月報稅」等事實,我們可以總結出「我搞丟了鑰匙和護照,而且晚報稅」,但是彙整之後則可能是「我很懶散」。
第六步:構思故事情節(storylining)
解讀和分析資料之後所彙整出來的最終成果,當然是要呈現給客戶。而從解讀的資料中所綜合出的故事,就是這些資料在你心中所代表的意義。
因此,你所說的故事,就代表了你想讓客戶知道全部事實裡的哪些部分,無須將所有事實都加進故事裡。這就好像依據同樣的事實,但說故事的巧妙各有不同一樣,唯一相同的是,終極目標都是要解決問題,提出能為客戶帶來最大利益的建議。
林璟驊提供了兩個建構故事情節的方法:
第一個是利用「情境」、困難和解決方法的架構,依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難,以及提出可能的解決路徑。
第二個則是利用金字塔架構(pyramid structure),在最上層列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張,然後在下層列出佐證或支持的資料。
第七步:簡報成果(presentation)
向客戶發表建議,是麥肯錫解決問題循環迴路裡的最後階段,亦即以條理分明的簡報架構,讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。
顧名思義,「簡報」就是以簡潔明快的方式,讓聽眾融入你的邏輯思考。因此,麥肯錫顧問在簡報時,都會把握「一頁簡報只傳遞一個明確主張或論點」的原則,並且將支持論點的數據或資料製成圖表、加以具象化,讓聽眾透過一頁頁簡報,進入他們所建構的故事。
而一個論點佐以一個圖表的搭配,不但可以讓聽眾相信簡報內容所提出的論點是有數據佐證的,無形當中也增加了說服力。 藉用經驗,內化為自己的顧問力
企業通常是在碰上了內部無法解決的問題,才會找上外部的顧問;個人往往也會在碰到無法克服的瓶頸時,尋求良師益友的傾聽或建議。但是,身處在競爭及激變的時代裡,無論是企業或個人所遭遇的問題,勢必只會更多、不會更少,如果事事都要求助外力,個人或組織的成長將永遠停滯不前。
無論是從大前研一或葛斯納身上,我們都看見了麥肯錫在面對商務困境時的思考模式和解決之道,即使出了麥肯錫以外的環境,依舊適用,甚至已經內化成為麥肯錫人的價值觀和習慣。
在日常生活或工作上,我們碰到的問題或許不像麥肯錫所經手的那麼龐雜艱難,但是我們可以學習以同樣的邏輯思維來面對每一個問題,試著將麥肯錫口中的「客戶」,換成是自身所處的組織、每天必須面對的老闆,透過不斷地演練麥肯錫拆解問題的模式或流程,開發及培養自己的顧問力!
企業必修題 麥肯錫拆解問題的5大利器
1. 以事實為基礎伊森‧雷索在《專業主義:麥肯錫的成功之道》一書中指出,麥肯錫解決問題的方式都是以事實為起點。從接下案子的第一天起,專案小組的成員便會翻遍所有文件資料及內部研究檔案,蒐集足夠的事實元素,以便在召開第一次小組會議時,為其所負責的部分進行解說。
「事實」之所以在麥肯錫的運作上扮演如此重要的角色,原因有二:
首先,事實元素可以彌補直覺猜測的不足,麥肯錫人固然知識廣博、經驗豐富,但是卻未必精通各個專業領域,因此寧願先看事實資料後,再進行其他步驟;
其次,事實資料能補強問題分析的可信度。尤其是初出茅廬的小顧問,必須要能提出強而有力的事實資料做為後盾,才能說服大企業的執行長(情況類似於一名低階經理向上司提出企畫案)。  在蒐集事實時,一項重要的方法便是進行實地訪談,藉此整理出比企業高階主管所知道的更為詳細的業界最新資訊及其公司資料,然後再以這些資料為根本,適時地放入提案之中,自然較易獲得採納。誠如大前研一所言,「有事實為證的建議,魅力無可擋。」
2. MECE原則  
MECE(發音為〔me-see〕)是麥肯錫解決問題過程中的必要條件,是「彼此獨立,互無遺漏」(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)的縮寫。MECE並非一套方法論,而比較接近於一個檢核的機制,讓麥肯錫的顧問在針對議題或問題進行分析時,能夠做到不重疊、不遺漏的分類,藉此有效把握問題的核心。  無論是在界定問題或提出建議方案,把握MECE的原則都很重要。
假設你針對某個問題提出了3個解決方案,便可以MECE為檢驗標準。首先,檢查方案與方案之間是否有重疊之處(例如,「重新規畫產品的生產過程」和「降低產品的單位成本」是要歸在同一類,還是各自列出?),如此可確保方案之間的「彼此獨立」;接著則是檢查各個解決方案是否包含了所有的相關議題,以確保完全沒有遺漏任何項目。
3. 邏輯樹狀圖 (Logic Trees)  
邏輯樹狀圖是常見的問題成因及對策分析法,特色在於其簡便和系統性,可用來拆解問題成因和檢討因應對策的架構及內涵。應用邏輯樹的主要目的在於將特定問題拆解成一組「子議題」(sub-issues),不但有助於釐清問題的根本要素,同時還能讓負責解決問題的團隊或個人,建立起一個清晰的「問題架構」。
在麥肯錫,最常採用兩種類型的邏輯樹狀圖,分別是「議題樹狀圖」(issue tree)和「假設導向樹狀圖」(hypothesis-driven tree)。
前者著重在「什麼」(what)或「如何」(how)的層面,後者則著重於「為何」(why)的層面。因此,雖是同樣的架構,卻可用在不同的階段和目的,而每一個分支都要把握MECE原則,做到「彼此獨立、互無遺漏」。
4. 設定假設基調(initial hypothesis)  
伊森‧雷索指出,假設基調的菁華在於,「著手進行之前,先想出解決方法」。乍聽之下,這似乎有點本末倒置,但是卻有助於節省時間和做出更有成效的決策。
假設基調是由事實資料和完整的架構組合而成。在接手一件案子時,麥肯錫顧問會先盡可能消化相關的事實資料,找出問題最關鍵的影響因素——即關鍵驅動點(key drivers),然後據此提出建議方案。
但是這並非意指處理完所有資料之後,再提出最後的解答,而是先假設一個狀況或做法,接著再加以驗證。如果假設對了,就可以確信自己走對了路;如果錯了,也可以迅速排除。
面對複雜問題時,假設基調可以快速穿越問題所形成的迷宮,依賴手邊現有的資訊,開始籌畫解決方案;更重要的是,藉由假設的驗證與推翻,不但能使得個人或團隊避免走上錯誤的方向,更可以迅速聚焦於可行的做法上。
5. 80/20法則  
80/20法則是由義大利經濟學者帕列托(Vilfredo Pareto)於1897年所提出。在商業世界裡,常見的80/20情況包括:20%的產品或20%的顧客,占了約80%的營業額;庫存裡的80%,通常只占獲利的20%。
在麥肯錫,80/20法則主要用於處理資料,例如,當你發現公司裡20%的業務員,就能創造出80%的營業額時,你應該立即反問為什麼會有這種現象,同時去了解該如何讓其他人達到一樣的業績。
善用這個法則,有時候能夠直接導引出深入的觀察,有時則會讓你產生新的疑問或進行新的分析,以整合事實的全貌。  除了處理資料之外,80/20法則也可用來排定工作的優先順序。
例如,將能力最強的人力安排從事最重要80%的工作,或是將你利用20%的分析所獲得的80%的建議,排定出優先順序,並將注意力及人力放在能對客戶產生最大功效的建議上。

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2014 2015 左永安顧問 物流產業 價值鏈(Value chain)麥克‧波特(Michael Porter)於1985年《競爭優勢》主要活動(Primary Activities)

價值鏈(Value chain)

又名 價值鏈分析、價值鏈模 型 等

由麥克‧波特(Michael Porter)於1985年《競爭優勢》一書中提出的。

波特的價值鏈分析   將企業經營活動  分為

主要活動  及  支援性活動

等兩類價值活動,並加以分析。

(1)主要活動(Primary Activities)

包括  企業的  核心生產與銷售   程序:

進貨物流(Inbound Logistics)

生產作業(Operations)

出貨物流(Outbound Logistics)

市場行銷(Marketing and Sales)

售後服務(After Sales Service)

(2)支援活動(Support Activities)

包括  支援核心營運活動   的其他活動,又稱 共同運作環節:

企業基建(Infrastructure of the Firm)

人力資源管理(Human Resources Management)

技術發展(Technology Development)

採購(Procurement)