2014年5月13日 星期二

 

Gartner提出2013年十大策略科技趨勢

科技產業資訊室-- Kyle 發表於 2012年10月29日
Gartner公佈其對於2013年前十大策略性科技趨勢的看法。近年來,隨著科技產業面臨轉型,企業面臨許多挑戰,包含行動裝置的崛起,社交媒體孕育而生,雲端技術與服務,以及巨量資料等。Gartner期望為公司找到明燈!

Gartner定義的策略性科技是於未來三年之內,會有顯著影響企業發展潛能的科技。表示顯著影響的因素包括:高潛能瓦解IT或商業,美元的主要投資需要,或後期採用的風險等。
策略性科技可能是已經成熟的現有技術與/或適用於更廣泛的用途。這也可能是一種新興的技術,提供了一個機會,為策略性業務優勢的早期採用者,或有潛力在未來五年顯著的市場擾亂。這些技術影響組織的長期計劃,方案和措施。
前十大策略性科技包含:
1. 行動裝置戰爭
Gartner公司預測,到2013年手機將取代PC成為最常用的網絡接入設備。2015年在成熟市場的80%所銷售手機是智慧型手機。因此,爭奪行動裝置市場是必須的策略。
2. 行動應用與HTML5
在未來幾年內,沒有一個單一的工具適合所有類型的行動應用程式。目前的六個行動架構 – Native、special、混合的、HTML 5、訊息和No Client仍將流行。然而,從Native應用程式移轉到Web應用程式的長期趨勢對HTML5很有利。
3. 個人雲
在PC時代,使用者都將個人內容、網路接取服務與個人喜好、甚至數位生活都放在PC端,未來將逐步轉移至個人雲。
4. 企業應用程式商店
Gartner認為,許多組織將針對工作者透過專用應用程式商店提供行動應用程序。也就是說,企業為了資安與控管,無法讓複雜的外在應用程式變成其員工的接取來源!
5. 物聯網
物聯網被嵌入在各種行動設備的關鍵要素,包括嵌入式傳感器,圖像識別技術和NFC付款。因此手機技術將被嵌入在許多新的類型的設備,包括藥物容器和汽車等,讓產品行銷及服務往物聯網方向前進。
6. 混合IT與雲端運算
公司的IT部門未來將必須扮演多重角色。也就是,必須協調IT相關的活動與雲運算,以推動企業服務到另外一個層次。
7. 策略性巨量資料
Gartner估計今年全球IT支出為3.6兆美元,明年將超過3.7兆美元,其中最主要成長動能將來自巨量資料。
8. 採取行動分析
隨著性能與成本的改善,IT領導者必須針對業務所採取的每一個動作進行分析和模擬。其中,行動客戶端連接到基於雲的分析引擎和大型數據儲存庫,可能允許使用的優化和模擬,並不居於地方與時間。
9. 記憶體內運算
一定類型的「小時長」的批次處理程序在執行時,可擠壓成分鐘或秒鐘而讓程序以即時或接近即時的雲服務類型中傳送至內部或外部。這就是記憶內運算的新契機。
10. 整合生態系統
市場正在從鬆散耦合的異構方式轉向更為整合生態的系統。(1007字)
表一 2013年前十大策略科技趨勢
1. 行動裝置戰爭(Mobile Device Battles)
2. 行動應用與HTML5(Mobile Applications and HTML5)
3. 個人雲端(Personal Cloud)
4. 企業應用程式商店(Enterprise App Stores)
5. 物聯網(Internet of Things)
6. 混合IT與雲端運算(Hybrid IT and Cloud Computing)
7. 策略性巨量資料(Strategic Big Data)
8. 採取行動分析(Actionable Analytics)
9. 記憶體內運算(In Memory Computing)
10. 整合生態系統(Integrated Ecosystems)
Source : Gartner,2012年10月

2013年前十大策略科技趨勢

老婆說要分擔家務,就問: 
洗碗跟拖地你選哪個?
我選洗碗。 
洗完碗老婆問: 
洗小孩跟拖地你選哪個?
我選拖地。
拖完地老婆問:
洗衣服和洗小孩你選哪個?
我選洗小孩。
洗完小孩老婆問:洗衣服和帶小孩睡你選哪個?
我選洗衣服。
洗完衣服看到老婆和孩子睡著了。
和老人溝通,不要忘了他的自尊;
和男人溝通,不要忘了他的面子;
和女人溝通,不要忘了她的情緒;
和青年溝通,不要忘了他的直接;
和兒童溝通,不要忘了他的天真。
請從對方的角度溝通!

(圖:龍貓totoro)
五月挑戰題
[ 傷痕 ] 2
年少輕狂的風花雪月
曾經深深的烙印在
你內心深處
造成無法抹滅的傷痕
只盼來生
再續前緣
彌補我的錯
償還你的愛 .....
【詩集】
我們是迷途的睡蓮
漂進了冰凍的世界
慶幸錯入了這季節
才有這絕美的相會
你我是恰逢的睡蓮
驚慟了孤獨的心扉
於是恣意釋放一切
期許相聚不再紛飛
了卻春夢斷相思
紅塵浮遊倦殘生
揮筆默默千行淚
難訴心中淚千行
是自己太脆弱了吧!隨著窗外滴答的雨聲,心竟也下起雨來了……
好不容易讓一向陰鬱的靈魂調適到最佳的陽光面,卻因這次的腳傷又進入陰霾、感覺空氣是沉的,心也是沉的,什也不想去想,但莫名的淚還是掉了。
外面該是春意盎然吧!好想看看外頭山上的大樹,聞聞花草的清香,可是靜寂中我卻只能感受自己哭泣的靈魂…………
最深沉的感情,
往往是以最冷漠的方式,
表現出來的。
最輕浮的感情,
往往是以最强烈的方式,
表現出來的。
悟~
别等,不該等的人!
别傷,不該傷的心!
别掉,不該掉的淚!
别說,不該說的话!
别愛,不該愛的人!
看不開,就背著。
放不下,就記著。
捨不得,就留着。

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 卓越經營 以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司「執行力的四修練」

2014-05-12 天下雜誌出版作者:柯維、麥切斯尼、霍林


以暢銷書《與成功有約》
影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司,
把焦點落在「如何做到」的實際執行面,
投入15年的時間、從全球超過一千五百個組織的執行經驗,
淬煉出「執行力的四修練」,告訴讀者「如何才能貫徹執行力?

明明有目標,知道該做什麼,為什麼常常不見成效?
策略非常明確,為什麼團隊還是無法達成,終究以失敗收場?
大張旗鼓、傾全力推動的變革方案,為何最後常是無疾而終?
 
策略失敗,70%是因為執行不力,鮮少是因為欠缺智慧或是遠見!
過去管理學即使談執行力,都還停留在「執行力有何重要?」的觀念陳述。
以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司,
則把焦點落在「如何做到」的實際執行面,
投入15年的時間、從全球超過一千五百個組織的執行經驗,
淬煉出「執行力的四修練」,告訴讀者「如何才能貫徹執行力?」
我們和市場研究機構哈里斯互動(Harris Interactive)合作,
針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查,
並完成五百家公司的內部評量。
接下來,繼續擴大此調查研究,訪查了近三十萬名領導者和團隊成員。
這項研究提供了基礎與指引,使我們據此得出「執行力四紀律」初步結論。
然而,真正重要的洞察並非來自這些研究,
而是一千五百多件實際推行「執行力四紀律」的領導者及其同仁的心得。
這些實務經驗使我們得以發展出確實能適用於任何產業或國家的原理及方法。
執行力紀律猶如一套作業系統。這四項紀律必須結合搭配,相輔相成。
每一項紀律都在為下一項備妥基礎舞台,省略了其中一項,
成效將大打折扣。
安裝了這套作業系統,不論選擇什麼策略,幾乎都可以使用。
紀律一:鎖定至關重要的目標
若你試圖做更多事,實際上能達成的將更少。
停止試圖同時改進所有項目,只選擇一、二個最重要的, 
我們稱此為「至關重要目標」(wildly important goal,WIG)
讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。
團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。
因此,第一項紀律是聚焦,缺乏這項紀律,無法達成目的。
紀律二:從領先指標下手
這項在槓桿點上施力的紀律,基於一個簡單原理:
某些行動的影響程度將比其他來得大。
「落後指標」(lag measures)是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度
當你收到這些績效數字時已經無法改變。
「領先指標」(lead measures)所評量的是,
團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。
基本上,領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。
以「減重」這個簡單目標為例,實際減少的公斤數是落後指標,
每天攝取的熱量和每週運動時數就是兩項領先指標。
這些領先指標具有預測性,只要做到,
你就可以預測下週的體重(落後指標),
這些新行為都操之在己。
落後指標並非不重要,
但領先指標將幫助你達成那些落後指標,
成為達成目標的關鍵槓桿點。
紀律三:設置醒目計分板
在持續追蹤進度的情況下,人們的行為就會不一樣。
自發性的進度追蹤,行為的改變將更加明顯。
在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下,投入程度最高。
能夠驅動最高投入程度的是專門針對成員設計的計分板,
最好由成員自己設計。
表格必須簡單到讓團隊成員一目瞭然,
可以立即判斷自己所在位置、是贏或輸。
否則,成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。
紀律四:落實當責
此項修練乃基於當責(accountability)原則:
除非能持續讓團隊成員對彼此當責,否則目標很容易將在旋風中崩解。
必須定期且經常性地舉行會議,至少每週一次、每次不超過三十分鐘。
團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責,不能拿日常工作的繁重當藉口。
這就是所謂的當責機制。要讓團隊成員自訂承諾。
如此一來,他們更容易將這些承諾視為己任。
執行力四紀律之所以有成效,正因為它們源自原理,而非實務。
實務是隨著情況而異的、主觀性強的東西,總是不斷演變;
原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西,它們就是適用法則。
不同於多數商管書籍,介紹大量很有助益的概念及理論,
應用方面的內容較淺薄。
本書側重應用,告訴讀者如何實行這些紀律,,
提供詳細的步驟說明,包括細節、訣竅、需要當心注意的地方、務必要做的事。
你也將看到成功使用這些紀律來
驅動策略執行、獲致突破性成果的頂尖公司領導者的分享與洞察。
同時,我們也根據親身經驗回答企業在執行策略時遭遇的許多問題。

聯合報╱記者吳雨潔/台北報導2014.05.06



耗時六年打造的台北文華東方(Mandarin Oriental)酒店,暫訂本月十八日開幕,已開放網路訂房;每晚房價一萬六千五百元,創台灣觀光飯店新高。也讓松山區與中山區、信義區鼎足而三,形成台北市三大飯店商圈。


位於台北市敦化北路、原中泰賓館舊址的台北文華東方酒店,號稱是台灣第一家超六星級的飯店。董事長林命群表示,暫訂十八日開幕營運,最遲不超過月底。
飯店共三百零三間客房、六間餐廳,擁有全台北市國際星級酒店中最寬敞的客房,官網已開放訂房。每晚房價一萬六千五百元。
開幕期間,六月一日至九月七日有連續住宿兩晚、第三晚可享免費優惠,平均一晚要一萬一千元,打破去年平均房價九千六百廿元的寒舍艾美酒店,重寫台灣觀光飯店歷史新高。宴會場地一桌三萬八千八百元起,也是市場最高價。
台北近年新飯店多聚焦信義區與中山區。擁有寒舍艾美、艾麗等酒店的寒舍餐旅集團公關協理白靖惠指出,信義區是商業中心,有地利優勢。該區還有台北W飯店、君悅酒店等五星飯店,以商務客居多。
中山區有晶華、老爺酒店、國賓飯店與大倉久和等受日本觀光客喜愛的飯店。晶華麗晶酒店集團行銷副總張筠說,中山區以精品、文創等形象吸引人。
文華東方落腳松山區,將與信義區、中山區抗衡。開幕後,正式宣告台北飯店三大商圈成形。
至於文華東方的房價,飯店業者皆表示,若能拉高整體房價是好事。也有業者私下透露,飯店剛開幕都號稱最高房價,能撐多久才是考驗。
文華東方酒店集團已在廿五個國家經營或發展四十四家酒店,集團Logo為一把扇子。台北的扇子Logo將會加上蝴蝶圖騰,象徵台灣是蝴蝶王國。
文華東方一般餐飲價位相對便宜。「COCO」法式餐廳飲料兩百元、主菜五百元起。設計師季裕棠說,「誰說松山區的媽媽不能帶著剛下課的小朋友,來文華東方邊喝飲料,邊寫功課?」

2004-07-15 天下雜誌 303期作者:陳良榕

他,何以驚動了可口可樂家鄉的美國媒體,派員登門採訪? 他,何以一年流浪中國兩百多天。而且他,總是做一個,成功一個。 他叫宗慶後,是浙江最賺錢公司——娃哈哈總裁, 明年他
五月底,娃哈哈集團董事長宗慶後趕到深圳領取北大與《經濟觀察報》合辦的「中國最受尊敬企業獎」時,身上只穿件皺皺的條紋白襯衫和卡其褲。合照時,站在其他清一色西裝筆挺的企業家旁,顯得格格不入。但他已連續第三年得獎。
回到杭州郊區的娃哈哈總部,接受《天下雜誌》採訪時,宗慶後已是一臉疲憊,猛抽著紅色的大衛杜夫。娃哈哈沒有副總,宗慶後幾乎凡事自己來。他一年在外巡視市場超過兩百天,一天工作十六個小時。靠著這股衝勁和耐力,宗慶後只花了十七年,就從一家只有三名員工的校辦企業爬上頂峰。娃哈哈二○○三年營收超過四百億台幣,超過台灣第一大民營飲料公司統一企業。而獲利一三.七億人民幣,更是全中國第四十七名賺錢的公司。
更厲害的是,娃哈哈的「非常可樂」做到台灣飲料業四十年都做不到的事。不但能在中國市場力抗可口可樂和百事可樂兩大強敵,而且,還要反攻美國;今年春天,共計一萬四千箱非常可樂在紐約及洛杉磯的中國城商店出售。
他,驚動可口可樂的故鄉
這引起了美國人的注意,可口可樂故鄉的《亞特蘭大憲章報》,派出一位華裔女記者到杭州,仔細問宗慶後對抗可口可樂的戰略。讓宗慶後狐疑地問手下,「應該是可口可樂派她來的吧?」
敢正面挑戰這兩家在全世界所向無敵的飲料雙霸天,當初不覺得太冒險嗎?宗慶後得意地呵呵笑了起來。他認為,旁人覺得冒險,是因為他們對中國市場不了解,「其實我們是感覺比較有把握的。」宗慶後的勝算在於:兩大天王只有掌握大城市,對於九億農民的掌握比較薄弱。這也是其他中國品牌的慣用策略,因為跨國公司通常已在一級市場稱霸,後進者往往得從二級市場做起。但「娃哈哈是其中做得最好的,」浙江大學管理學院副教授劉曼路說。
情報戰是娃哈哈制勝祕訣之一,宗慶後在店頭視察時,一發現市場變化,便隨手寫成通報,迅速傳真到全中國兩百多個行銷據點。他最近心中最懸念的,是東北銷售量下降。
市場情報再加上靈活的行銷策略,便成為娃哈哈打贏勝仗的基礎。
二○○二年春節前夕,可口可樂為了節省成本,罐裝的紙箱改成一次成形的膠膜包裝。
宗慶後判斷:機會來了。因為可口可樂的新包裝在中國人的解讀是,「寒酸」。他當即要求經銷商加大力度促銷,並加印一批財神爺年畫隨箱贈送。果然,那年春節一整箱鮮紅的「非常可樂」在農村成了送人的年貨。使得非常可樂的銷量,也在不少農村地區一舉超過可口可樂。
他,跑遍大半個中國
能充分掌握市場脈動和農村心理,其實來自宗慶後上半生的鍛鍊。宗慶後在四十二歲之前,身分都是農民。說到出身,宗慶後的聲音就低沈緩慢起來。宗家是書香世家,民國初期,祖父曾在東北軍閥張作霖手下當過河南省代理省長。也因此,全家成了黑五類,他小時候父親常被群眾找麻煩,五個兄弟姊妹得靠母親一人工資帶大,「背景不好,發展的希望也沒了,」他說。
文革後,他在茶葉農場一待就是十六年。那時,用宗慶後的說法,做農天天挖地,就像在「修地球」。從小就愛看書的宗慶後,即使在農場腦筋也是整天轉著。想著怎樣提高茶葉產量。他發現茶樹施肥時,如果挖深點,雖然會把根挖掉,卻可以刺激茶葉的生長。這項符合現代農業技術的創舉,宗慶後建議上級推行,但在那個吃大鍋飯的時代,最後不了了之,「那個時候不可能的,」宗慶後有點黯然地說。
一九九二年,鄧小平南巡,經濟改革開放開始。宗慶後也得到機會到校辦企業工作,修了半輩子「地球」,他開始猛虎出閘。
宗慶後與當時數以萬計的浙江商販一般,做起貨暢其流的「掮客」生意。「沒有跑過一個中國,也跑了半個中國,」他說。
當時中國的計劃經濟造成商品流通諸多障礙。例如,他發現四川的蠶繭生產過剩,但當地絲綢業不發達,消化不了。而江蘇一帶蠶繭供不應求,「差價很大,一開始不知道,我知道以後就把他拿來代銷,」他解釋。當時宗慶後還賣過走私來的台灣三槍牌內衣。
在這段跑遍大江南北的業務員生涯中,宗慶後學會兩個要訣,「誠信」、「互惠互利」。
這使得他得以成功推行中國通路史最重要的變革——保證金制度。九○年代初期,開放不久的中國市場通路仍處於原始狀態,信用薄弱。倒帳成為大公司的最痛,娃哈哈甚至一度被拖欠達一億人民幣。許多銷貨員最重要的工作,竟是催繳欠款。不耐惡性循環下,一九九四年,宗慶後悍然要求所有經銷商要進貨必須付保證金。
但基於「互惠互利」的原則,宗慶後回饋他們遠比銀行優厚的利息。「分點利給他們,這樣就可以慢慢把他們融合進來,」他說。
他,就是做一個成功一個經歷三年的盤整期,往後與娃哈哈水乳交融的經銷商,成為日後宗慶後打行銷戰的最大利器。
像這類重大決定的成功,在娃哈哈十七年歷史一再出現。「他是做一個,成功一個,」上海商人林賽武讚嘆地說。 一九九七年他正在浙江大學念企管碩士,教授上課拿「非常可樂」做案例研究,全班沒有人看好。
娃哈哈剛開始進軍飲料市場時,大陸成人營養飲料百家爭鳴。宗慶後偏推出兒童喝的營養液,喊出,「喝了娃哈哈,吃飯就會香」的宣傳口號,結果一炮而紅。更為隨後在果奶、可樂、瓶裝水一連串的勝利奠定基礎。
但令宗慶後最得意的,是在與法國達利集團的合資後,不讓「洋人」牽著鼻子走。
一九九六年,擁有沛綠雅等知名品牌的達能投資娃哈哈,使得娃哈哈得以建立現代化的生產線,迅速擴大產能。但宗慶後隨即推出「非常可樂」,引起達能激烈反對,認為是不智之舉,「他反對,我做了再說,」宗慶後說。
往後幾年,達能和娃哈哈依舊爭執頻繁,保守的達能總覺得娃哈哈擴充太快、太莽撞。但在宗慶後連戰皆捷後,達能也見識到宗慶後的市場嗅覺,從此乖乖出錢。八年來達能出資超過一億美元。
現在換羽翼已豐的宗慶後擺出高姿態了。幾天前,達能集團總裁來娃哈哈拜訪。宗慶後向他抱怨達能,「只出錢,什麼都沒做。」逼得達能承諾讓娃哈哈分享總部所有科技和產品。
娃哈哈需要這些,宗慶後明白,娃哈哈已到了成長轉折點。果奶、可樂、瓶裝水三大產品都到了成長頂峰,「現在要自主創新,」宗慶後宣布。宗慶後的祕密武器,是明年將推出的降血脂飲料,主打因文明病而苦的都會中產階級。這也會是娃哈哈從鄉村攻入大城市的希望所在。「明年想做成功它,」宗慶後說。
帶著壓抑四十二年的成功渴望,宗慶後的一舉一動,都是統一和康師傅的觀察重點。