2014年5月9日 星期五

經理人月刊(第114期):高效工作者的槓桿工作術 (2014/5/8) 
整理‧撰文 / 齊立文  編輯 / 張良姿

如果你星期一上班8小時,就完成了一件很重要的任務,
而且是你當周工作成果的80%,
那個禮拜剩下的幾天裡,旁人看來,你就是很輕鬆地在工作,完成那剩餘的20%。 
《其實工作不必這麼累》作者理察.柯克(Richard Koch)寫道,

「現在絕大多數的人都覺得
工作太多、混亂、壓力大、事務龐雜、神經緊繃、精疲力竭、士氣低落
這不令人意外。不過,仍有少數人逆勢而行,
他們樂觀、有自信、輕鬆、快樂,他們懂得維持簡單輕鬆的工作與生活。」

柯克把他們稱為「80/20經理人」(80/20 Manager)。
  
柯克在《其實工作不必這麼累》提出了成為80/20經理人的10個路徑,包括:
1.調查:提出正確的問題,找出什麼是好動力、什麼是平庸或不好的動力。
   像是追問「是否有少數產品或顧客對公司而言超級有利可圖」,
   找出他們,把焦點和心力放在他們身上,就能顯著提高獲利。
2.人脈:聚焦在擴大工作內外的「弱連結」人脈,
   像是不熟的朋友或工作以外的人脈,
   這將讓你取得許多不同於你身邊親朋好友的見解和資訊。
3.導師:部屬渴望獲得關心、指導和鼓勵,
  只要花幾分鐘就能夠讓他們士氣高昂地工作整個星期。
4.槓桿:柯克說,在成為80/20經理人的途徑中,
  使用槓桿和另外9條有點不同;
  這些槓桿會自然而然地幫助及強化其他路徑。
 比方說,
 讓自己身邊環繞著優秀人才、信任同事部屬、對自己充滿自信、跨領域找創意
 ……,都能讓你獲得更大成效。
5.激發能量:相信員工不是只為了錢工作,
  只要適度、適時給予關心、激勵、信任,他們追求成就的動機會更強。
6.追求意義:做自己喜歡、擅長、有熱情、
  願意自發性地不斷精進的事,才成做得久、做得好、做得開心。
7.創造時間:每天只選擇一件要務,並優先處理它。
8.簡化:以簡單方式,提綱挈領地抓住一個複雜情況的核心。
9.懶惰:懶惰和創造力的關係密切。因為聰明,
  所有懶惰蟲可以有放心擺脫一般人的工作壓力,
  去尋求較不費力、達成更好結果的捷徑。
10.策略:柯克筆下最標準的80/20經理人,
    他們對於所處產業都其獨特的觀察,也有實踐的決心與毅力。
讀到這裡,柯克提醒,「先別被這個數字嚇到」,
不是要你全部都做,而是一次選一種,確實做好它就夠了。
如同他所說,「成功的方法有很多種,你不需要每一種都很精通;
只要在這10種方法中的其中一種表現傑出,
成效遠比在10種方法都只是表現及格來得好。」

這才是80/20法則的深奧哲理。
思考之後,再行動
80/20法則源自於統計數字的分析,
是一種基於事實所觀察、歸納出的現象:
大多數的產出,是由少數投入所創造;
大部分的成果,是由少量的努力與心力產生。
就像槓桿原理(leverage)一樣,只要找到對的支點,
就可以用更少的力氣,舉起更重的物件。
前述幾位管理思想家在探索、歸納高效能的祕訣或習慣時,
所從事的也正是這個抓對支點、找出關鍵少數的活動。
因此,
要在工作與生活中運用80/20法則,
必須在採取行動之前,
先探索自己究竟想要什麼樣的人生,再挖掘出:
哪些事的效益最高、
哪些事最重要、
哪些事可以為自己帶來最大的自由與快樂。
如同柯克對「策略型經理人」(80/20經理人的典型)
的描述,他們「重視思考勝過行動,不同於他們的多數同事,
他們從不讓行動排擠掉他們的思考時間,
他們非常認真思考如何能夠更不費力地做更多的事。」
如果你經常忙得團團轉又徒勞無功,
記住,先停下來思考,你最該做什麼、又該怎麼做。
經理人月刊(第114期):企業接班人哪裡找?(2014/5/8) 
從2012年起,「企業接班人」的議題成為投資人和媒體關注的焦點,其中台積電、宏碁集團、中華電信等台灣指標性企業執行長(CEO)的交班更是引人注意。曾有媒體調查發現,國內規模最大的30個集團(總市值超過13兆)的經營者或CEO,「超過6成接班狀態不明,僅兩成企業明確點名接班人」。
然而,台灣企業CEO的接班問題只是浮出水面的冰山一角,水面底下還潛藏著更多同樣嚴肅的各級主管接班問題,這是一個牽涉到台灣大多數企業能否永續經營的嚴峻考驗。
人資管理演變,從行政專家到策略夥伴
從演進史的角度來看,人力資源管理歷經了以下5個發展階段:
1.勞工生存管理時期:從工業革命後至1900年,人事相關事宜主要由第一線主管負責。在當時,員工被視為商品買賣,主管濫用職權或虐待員工的情形普遍,包括擅自為自己喜愛的員工調薪或派與較輕鬆的工作;向應徵或新進人員索賄,做為任用的交換條件等。
由於這些直線主管不當的人事管理,造成可觀的成本損失,公司再也無法忍受,因此開始設置獨立的單位,解決人事相關問題。
2.勞工福利管理時期:從1901年到二次大戰結束前,美國有不少公司開始建置勞工福利單位,改善勞工福利事項和部分勞動條件,例如提供保暖制服、自助餐、通風設備、照明設備或基礎識字教育等措施。不過,有不少人懷疑企業主這麼做的目的,不外乎是要讓員工更依賴公司,因此有人把這個階段稱為「家長式福利」時期。
3.勞工關係/人事管理時期:二次大戰後,美國勞動法令對工會的成立縮綁,勞動者開始獲得團體協商和罷工權,工會組織大幅成長,在產業和企業內的員工形成兩大族群:工會和非工會會員。
企業為因應這兩族群,分別成立勞工關係(Labor Relations)部門,負責處理工會會員的人事問題,以及人事管理(Personnel Management)部門,專門處理非工會會員的人事問題。
經過多年的演化,這兩種部門分別成為精通勞動法令和勞動短缺管理的行政管理部門,功能包括工會協商談判、員工訴願處理、人員甄選任用、出缺勤管理、訓練與薪資給付等基礎行政作業,著重在盡可能降低人員運作管理的相關成本。 在這個時期,企業仍然未把員工的技能當作是主要的生產投入,甚至是競爭優勢來源。
4.人力資源管理時期:1970年代開始,人事功能改稱為人力資源管理(Human Resource Management),改變的主因包括勞工自主意識抬頭,法律開始強制要求保障勞工權益,以及來自雇主本身的力量──希望透過主動提供員工更好的激勵措施和工作環境,直接與工會競爭,擺脫工會的糾纏,降低工會長期以來對企業經營所產生的威脅。
在這個時期,企業重視員工的主體性與價值,人事管理的舊思維逐漸被人力資源管理的新角色定位所取代,開始正視人力是企業營運所需的重要資源,漸漸把傳統人事管理的功能從「行政管理」層次,提升到「計畫管理」層次。到了1980年代,又提升到「策略管理」層次。
思維的轉變,使得人力資本開始被視為組織的策略性資源之一。
自此,人力資源部門逐漸被賦予「策略性事業夥伴」(Strategic Business Partner)的角色,希望藉由人力資源活動的規畫與落實,改善企業績效。目前全球企業在人員管理上,大多處在這個階段。
5.人才管理時期:1997年,麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)以「人才爭奪戰」(The War for Talent)做為其調查人才管理實務與概念報告的標題,從此,企業便將延攬、識別、發展與保留幹才(talented)的一系列管理措施,訂名為「人才管理」(Talent Management)──為了企業永續經營,針對關鍵人才(key talent)、高潛能人才與接班人(successor)的選、用、育、留的管理措施。
栽培關鍵人才,為未來做好準備
綜合來說,在外在環境少有變動的傳統人事管理下,企業追求短期財務目標的達成,人被視為重要生產要素之一,管理的重點在於建立程序與規章。
邁入外在環境偶有變動的人力資源管理階段後,企業逐漸重視長期性目標的達成,人被視為「資源」,人力的訓練發展成為重點,於是人資部門開始強調與企業其他功能的配合。
從人力資源管理發展到人才管理,最大的差異在於管理重點。
「人力資源管理」重視「公司全體人員的訓練發展」;「人才管理」重視「特定對象或關鍵人才的領導發展」。後者一方面是由於競爭激烈、資源有限,企業希望將多數資源投入在投資報酬率較高的特定人才的發展,另一方面則是針對特定人才的領導發展,著重在企業未來接班人的培養。相對於短期性、為現有工作做準備的訓練,發展長期性、為未來變革做準備的活動,才能讓企業在變動迅速的外在環境下,從容因應挑戰。 
林文政 國立中央大學 人力資源管理研究所副教授