2017年7月8日 星期六

台灣趨勢研究 助理研究員 闕嘉蓁
財政部「中華民國稅務行業標準分類」第七次修訂版本將殯葬業定義為:「從事人或動物屍體之埋葬、火化、殯葬禮儀服務等行業。墓地租售及維護亦歸入本類。」隨著國人價值觀慢慢轉變,殯葬業者從過去被認定為「下九流」的行業,慢慢轉為一般其他性質的服務行業,對於從事的業者也多半不再帶有歧視眼光,而過去鋪張喧鬧的告別式,也漸漸轉為平和的儀式。
殯葬業與其他行業最大不同點在於販售的產品僅能使用一次,使其市場模式和其他行業大相逕庭。在民國60年代前,殯葬儀式多由地方仕紳耆老來與當地的殯葬相關商家(如:棺木店、道士等)合作辦理,60年代後,台灣經濟慢慢開始起飛,殯葬產業開始專業分工化,過去由地方仕紳耆老協助策劃的殯葬儀式,漸漸轉為由各殯葬相關產業業者共同執行,由於一般民眾對於這種賺「死人錢」的產業很感冒,因此對從事這些行業的人多有歧視。
然而在時代的變遷之下,現在部分企業集團投入殯葬產業,並陸陸續續開始扭轉傳統殯葬業給人的印象,走向高品質、客製化,強調重視往生者的遺願,舉辦理想中的追思活動。民眾也因受到這些企業的行銷手法及媒體的影響,漸漸對殯葬業的看法不再帶有歧視或畏懼,並對從業人員轉為尊敬。
目前在國內商家數方面,透過近5年的統計資料可發現(詳見圖1),我國殯葬業之家數呈現逐年成長的趨勢,顯示該產業的商機備受看好,具發展潛力,故有越來越多業者投入。
圖1 97年~101年我國殯葬業之營利事業家數
資料來源:財政部資料中心,本研究整理
在產值部分,根據近5年的統計資料來看(詳見圖2),可發現殯葬業的產值自民國98年起開始明顯上升,101年的產值將突破200億元。
圖2 97年~101年我國殯葬業之營業額
資料來源:財政部資料中心,本研究整理
在從業人員數方面,透過近5年的統計資料顯示(詳見圖3),我國殯葬業之從業人數除了民國98年略下滑外,從業人數多維持在12,100人左右,從業人口波動不大,可謂穩定。
圖3 97年~100年我國殯葬業之從業人員數
資料來源:行政院主計處,本研究整理(註:101年之從業人口數據尚無資料可查詢)
在平均各業者營業額方面,自99年起,平均各業者產值呈逐年上升的趨勢,101年由於整體產業的產值成長,平均各業者之營業額也同時上升。
圖4 97年~101年我國殯葬業之平均各業者營業額
資料來源:行政院主計處,本研究整理
近年來,因經濟的不景氣、就業率下滑,加上殯葬業者透過媒體大力扭轉形象與民眾的價值觀後,越來越多人願意考慮選擇從事殯葬業的工作,也讓殯葬業在近幾年成為備受矚目的行業之一。
由於台灣民間信仰多元,且各信仰在辦理葬儀儀式上有不同的禁忌與規則,且每個人對步入人生最後旅程的要求也不盡相同,因而凸顯出殯葬業的專業性,而亡者家屬的心理狀態同時也需要業者幫忙調適,讓殯葬業的重要性提高。
然而,我國殯葬業目前仍以小家庭式經營為多數,素質參差不齊,讓部分業者之間的惡性競爭模式影響整個社會對殯葬業的觀感,因此,唯有不斷提升人員素質、做出公司口碑進而淘汰素質較低的業者,以改善殯葬業惡性競爭風氣,並持續利用專業及優質服務的形象建立民眾對殯葬業的信任。
殯葬業相較於一般服務業多了一層文化涵義,若將傳統文化儀式與企業模式完美整合,不僅可以保留過去遺留下來的傳統文化,亦可提升該產業的存在價值,此外,將這些文化意義教育給民眾了解,也有助於民眾對殯葬業的印象從不入流轉為協助家屬對往生者慎終追遠的好夥伴。

2017年6月2日 星期五

勃根地 | 2014 Robert Groffier Chambolle Musigny 1er Cru les Hauts Doix 2014 Robert Groffier Chambolle Musigny 1er Cru les Sentiers 2014 Geantet Pansiot Charmes Chambertin 2014 Geantet Pansiot Clos de Vougeot 2011 Mongeard Mugneret Grand Echezeaux 2011 Geantet Pansiot Gevrey Chambertin 1er Cru Le Poissenot 2013 Jean-Jacques Confuron Nuits St. Georges 1er Cru Les Fleurieres 2009 Perrot Minot Morey Saint Denis 1er Cru La Riotte V.V. 2011 Dujac Morey St. Denis 2014 Geantet Pansiot Gevrey Chambertin En Champs 2014 Geantet Pansiot Chambolle Musigny V.V.







|   勃根地   |

2014 Robert Groffier Chambolle Musigny 1er Cru les Hauts Doix
2014 Robert Groffier Chambolle Musigny 1er Cru les Sentiers
2014 Geantet Pansiot Charmes Chambertin 
2014 Geantet Pansiot Clos de Vougeot
2011 Mongeard Mugneret Grand Echezeaux 
2011 Geantet Pansiot Gevrey Chambertin 1er Cru Le Poissenot
2013 Jean-Jacques Confuron Nuits St. Georges 1er Cru Les Fleurieres
2009 Perrot Minot Morey Saint Denis 1er Cru La Riotte V.V.
2011 Dujac Morey St. Denis
2014 Geantet Pansiot Gevrey Chambertin En Champs 
2014

Geantet Pansiot Chambolle Musigny V.V.

2017年5月18日 星期四

2017 05 18 左永安顧問 星空航空聯盟(Star Alliance)包括長榮航空在內的28家會員,於德國時間14日共同舉行執行官委員會及歡慶創立20周年慶。 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP

2017-05-15 00:13 經濟日報 記者黃淑惠/德國14日電

星空航空聯盟(Star Alliance)包括長榮航空在內的28家會員,於德國時...
星空航空聯盟(Star Alliance)包括長榮航空在內的28家會員,於德國時間14日共同舉行執行官委員會及歡慶創立20周年慶。 星空聯盟/提供
星空航空聯盟(Star Alliance)包括長榮航空在內的28家會員,於德國時間14日共同舉行執行官委員會及歡慶創立20周年慶。
未來十年星盟將運用數位科技做為策略發展核心,全面提升旅客的飛行體驗;其次,藉由與區域性航空公司簽署「轉機合作夥伴機制」,推動航網銜接更便利。
長榮航空表示,與星盟其他成員合作有助提升競爭力,未來也將增加與聯盟的策略夥伴深入合作。
星盟首席執行長Jeffrey Goh表示,星盟過去20年致力讓飛行網絡更綿密,讓國際旅行更方便,全方位的飛航網路涵蓋191個國家、超過1,300個航點;星盟將邁入下一個十年,隨著成員航空積極開闢新航點及增飛航班,於全球航網的布局將持續擴展,藉由與區域性航空公司簽署「轉機合作夥伴機制」,航網銜接將更便利。
Jeffrey Goh指出,星盟航網已達一定經濟規模,未來將著重數位科技的發展,讓成員航空得以廣泛運用、提升服務品質,星盟近年來新推出的IT基礎設施,已有效地為成員航空之間的後端整合提供更好服務,未來可更進一步規畫其他數位應用。
全球現在有三大航空聯盟,隨著全球航空市場改變,要如何在競爭激烈的市場中突圍,促使航空業者提供更好的服務,星盟未來運用數位科技來提升會員權益,推動全球服務無接縫接軌。
星盟在英國的希斯洛機場(London Heathrow Airport)已成功讓所有聯盟成員都集中在同一航廈內,讓所有星空聯盟旅客轉機更方便;未來還會持續推動,Jeffrey Goh認為,台北、香港、北京三個地區的機場,都是未來推動的主要區域,讓聯盟成員更有競爭力、進一步降低成本。
中、長期來看,星盟目前28家聯盟成員的航網已經很密集,未來目標是如何讓航網的服務更方便;只要能擴大星盟長期市場競爭力,歡迎聯盟成員擴大跟盟航外的航者業者合作。

2017年3月31日 星期五

您(或者您信仰的宮壇)曾經到花蓮勝安宮請過「無極三寶」嗎?

您(或者您信仰的宮壇)曾經到花蓮勝安宮請過「無極三寶」嗎?裡面有一把劍可

「先斬而後奏」

您曾經有看過或聽過哪裡曾使用過的嗎?是什麼樣的情形之下動用的呢?

可否詳述一下相關的神蹟呢?麻煩有類似經驗的前輩不吝說一下

感恩!

花蓮勝安宮之三寶乃是:王母娘娘大印(印)、尚方寶劍(劍)、王母娘娘寶令(令)。
欲求三寶需先向廟方人員接洽
再向母娘擲筊得三筊以上允可
始能請回。
用印如同母娘御筆
持令可代母娘濟世
見劍如見母娘親臨
遇邪斬邪
遇魔砍魔
見不正神即可代天行道
先斬後奏。
不過
坦白講
我朋友家的宮內那把劍請回來很久了
小小一把卻很沈重
上頭佈滿了灰塵從來沒用過
考證花蓮勝安宮史好像也沒寫過它的濟世神蹟。
但是
我想該是好事吧!
代表宇內昇平啊!

花蓮勝安宮,勝安宮住宿,花蓮勝安宮天上王母娘娘,花連勝安宮,勝安宮王母娘娘,勝安宮 慈惠堂,新竹勝安宮,竹塹勝安宮,勝安宮三寶,勝安宮分靈勝安宮,王母娘娘,花蓮,信仰,神蹟,尚方寶劍,擲筊,遇魔,先斬後奏,宮壇
天語|天上聖母|真人|千手觀音|修行|修持|打坐|宮壇|大道公|關聖帝君|祖師爺|觀音大士|太上老君|太歲|靜坐|元始天王|三山國王|三清道祖|天蓬|修道|五母|中元普渡|燒香|救苦天尊|霞海城隍廟|保生大帝|走靈山|天眼|順天聖母|北極大帝|
護法神尊的話,聖地慈惠堂和勝安宮外門是清源妙道真君(二郎真君)

和西天鬥戰勝佛(齊天大聖),殿中是順天聖母(陳林李三奶夫人),

殿上七仙娘娘:

龍鳳仙姑、朝鳳仙姑、孔雀仙姑、白鶴仙姑、玉雲仙姑、紅雲仙姑、白雲仙姑。

及三聖母楊南仙姑(二郎真君妹)等。 


就仙班論:母娘貼身四仙子(董雙成、許飛瓊、婉陵華、段安香) 

另外還有九大元君,我只記得首座上元夫人和碧霞元君,其他有些忘了。 

如果要安出陣用的神將的話我只看過

二郎真君、齊天大聖、朝鳳仙子、龍鳳仙子、董仙姑、許仙姑 

神將(龍鳳、朝鳳)

2017年3月13日 星期一

2017 03 13 左永安顧問 萬寶華是美商,母公司已有近70年歷史,全球一年營業額高達200億美元(台幣6,000億以上)這是一個「人才時代」,吳壁昇說,人力資源發展將成為新時代經濟成長的主要動力,可以有效協助企業重新設計營運模式、重新定義價值主張,並發展新的策略及架構。

2017-03-13 00:02:16 經濟日報 陳素玲

人才外移、低薪等問題,讓台灣人力市場沈悶許久,美商萬寶華台灣分公司進入台灣就業市場今年邁入第20年,公司規模日益擴大,協助短期人力晉用、中高階獵才是公司兩大核心業務,但隨著台灣產業發展快速以及法令條件變更,企業的人力資源運用面臨多元與彈性的挑戰,如何協助企業找出人力解決方案,已經成為萬寶華第三大業務重點。

人資運用 面臨多元挑戰

由於世界各國都有分公司,萬寶華近十年每季都會發表全球人才需求調查,調查規模涵蓋43個國家及區域,近59,000家企業。
萬寶華台灣分公司專業人才事業總經理吳璧昇表示,萬寶華是美商,母公司已有近70年歷史,全球一年營業額高達200億美元(台幣6,000億以上)。
早期萬寶華在台灣的客戶都以外商為主,後來隨著國內企業對於人力資源服務更為重視,至今本土客戶占比已經與外商相當,業務內容也從人才招募媒合,擴大為提供人力解決方案,服務對象並從服務業,擴大為製造業、科技業,目前除台北總公司外,桃園、台中、台南及高雄都設點服務。

出國工作 不必自我設限

這幾年台灣人才外移嚴重,但吳璧昇卻說,台灣人才流出不算多,因為比起其他亞洲國家,人才流動非常自然,台灣的問題在於流出的比例都是頂尖、優秀人才,原因是大環境未能提供優秀人才發揮的舞台,薪資又不如人所致。
比如很多服務業是整批人才被帶出去,但外國專業人才來台相對顯少,以致讓國人覺得人才流進流出落差很大。
他說,台灣官方一直提出要鬆綁外國人來台工作法令,但鬆綁速度太慢,從最簡單的路標,到稅負等,如果提供的薪資無法優於鄰近其他國家,至少稅負要比較優惠。
國人普遍覺得人才流出多,但吳璧昇認為,台灣年輕人對於出國工作過於自我設限,擔心生活適應、語言等問題,喪失很多好機會。
相較新加坡、香港、上海等地都視人才流進流出為常態,台灣年輕人出去尋找好機會的積極度,還有很大距離。
吳璧昇表示,數位化與自動化是目前發展中趨勢,新型的商業模式興起,新的工作型態也不停產生,未來將有65%的職位目前我們都還沒見過。

法令鬆綁 健全人資發展

面臨快速變化的環境,過多的保護及限制將會讓企業難以快速調適,畢竟企業會自己找出路,人才也會自己找出路,政府只要從旁提供必要的協助,其他就讓企業與人才因應市場趨勢自然發展就好。
吳璧昇坦言,台灣企業對人資部門運用仍嫌消極,一般企業將人資部門定位為後端人力支援單位,但很多國外大型企業將人資視為關鍵角色,在企業提出投資或研發計畫時,人資角色就會參與重要營運討論,負責分析企業短中長期人才供應及培養,而非企業已設定目標後,才由人資部門執行。
這是一個「人才時代」,吳壁昇說,人力資源發展將成為新時代經濟成長的主要動力,可以有效協助企業重新設計營運模式、重新定義價值主張,並發展新的策略及架構。

2017年1月20日 星期五

此列車貨源主要是義烏小商品,包括日用百貨、服裝、布料和箱包等。 這趟列車搭載了88個標準貨櫃,總共700噸貨物,價值3500萬元人民幣,一路向西,在新疆阿拉山口口岸出境實底,沿路經過哈薩克、俄羅斯、白俄羅斯、波蘭、德國、比利時以及法國,經英吉利海峽隧道,最終抵達英國倫敦,全程1萬2千多公里歷時18天。 大陸為實踐「一帶一路」,積極向西鋪設鐵路進入歐亞核心,2017年元旦第一班開往英國倫敦的中歐列車正式通車!這也是從浙江義烏出發的第8條國際線路,全程1.2萬多公里歷時18天,於今日將貨物送達英國;而BBC也全程以直播方式,記錄下這一刻!





中歐列車歷時18天 穿海底隧道抵達英國了!


2017/01/18 23:07編輯 談雍雍 報導


小編的話: 終於到了!!



翻攝/BBC


大陸為實踐「一帶一路」,積極向西鋪設鐵路進入歐亞核心,2017年元旦第一班開往英國倫敦的中歐列車正式通車!這也是從浙江義烏出發的第8條國際線路,全程1.2萬多公里歷時18天,於今日將貨物送達英國;而BBC也全程以直播方式,記錄下這一刻!

這趟列車搭載了88個標準貨櫃,總共700噸貨物,價值3500萬元人民幣,一路向西,在新疆阿拉山口口岸出境實底,沿路經過哈薩克、俄羅斯、白俄羅斯、波蘭、德國、比利時以及法國,經英吉利海峽隧道,最終抵達英國倫敦,全程1萬2千多公里歷時18天。

此列車貨源主要是義烏小商品,包括日用百貨、服裝、布料和箱包等。而值得一提的是,此次開行的義烏至倫敦中歐班列,對於強化中國與西歐陸路互聯,促進中英貿易往來,及「一帶一路」建設來說具有重大意義。

Watch the first direct freight train from China arrive into London live here. It is its final stop. The train left China on New Year's day.



2016年12月14日 星期三

2016 12 14 左永安顧問 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)道德宮 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 展演服裝是由D&F品牌總監黃秀瑾 舞台妝髮造型由國際大賽常勝軍張文嫙老師領軍 台灣師範大學輔導成立國內首個藝術時尚協會(臺師大GF-EMBA國際時尚碩士專班發起的「臺師大藝/時尚中心」、「臺灣藝術時尚協會」、「藝/時尚展」三大平台)於12/10-12/17率先登場的「靜態展」,緊接著又一時上鉅作,於12月13日晚間在台師大正門水池廣場,推出動態展【藝花衣世界】,以一齣以古會今、中西合璧的舞台劇,將【藝/時尚】時裝週活動推向高潮。負責推動【藝花衣世界】的簡志澄表示:本劇特意選在農曆11月15日的月圓夜,讓天上的一輪明月與臺師大的圓型水池相互輝映,象徵藝術與時尚領域的美好交織。演出服裝由設計師黃秀瑾量身設計,舞台妝髮由彩妝老師張文嫙完美呈現整體造型。結合花藝大師朱永安、藍鵲陶藝家李國欽的巧手,琵琶仙子連珮如與音樂才子嚴子貿的悠揚配樂,當深情羅歐遇上癡情祝英台,穿越時空舞台劇中,時尚名模林又立以及扮裝天后松田丸子簡志澄分別跨刀反串男女主角,在8名舞者的極致舞姿中 畫下休止符。 此次展演服裝是由D&F品牌總監黃秀瑾親自量身訂製,結合了禪意與現代的俐落風格,將極簡主義的設計概念完美呈現於此次展演服裝之中。舞台妝髮造型由國際大賽常勝軍張文嫙老師領軍,運用時尚彩妝,細膩中打造超完美妝容,於師大圓形水池廣場映襯著農曆中旬的一輪明月,匯聚各界時尚菁英的巧思,於【藝花衣世界】動態秀中跨界展演。在劇情方面,超級名模林又立將首進行角色反串,與簡志澄分別扮演羅蜜歐與茱麗葉,私會於由花藝大師朱永安與瓷雕大師李國欽合力打造的後花園

藝花衣世界動態秀 跨界時尚引爆高潮
2016-12-14

(記者張辰卿報導)

台灣師範大學輔導成立國內首個藝術時尚協會(臺師大GF-EMBA國際時尚碩士專班發起的「臺師大藝/時尚中心」、「臺灣藝術時尚協會」、「藝/時尚展」三大平台)於12/10-12/17率先登場的「靜態展」,緊接著又一時上鉅作,於12月13日晚間在台師大正門水池廣場,推出動態展【藝花衣世界】,以一齣以古會今、中西合璧的舞台劇,將【藝/時尚】時裝週活動推向高潮。

負責推動【藝花衣世界】的簡志澄表示:本劇特意選在農曆11月15日的月圓夜,讓天上的一輪明月與臺師大的圓型水池相互輝映,象徵藝術與時尚領域的美好交織。演出服裝由設計師黃秀瑾量身設計,舞台妝髮由彩妝老師張文嫙完美呈現整體造型。

在劇情方面,超級名模林又立將首進行角色反串,與簡志澄分別扮演羅蜜歐與茱麗葉,私會於由花藝大師朱永安與瓷雕大師李國欽合力打造的後花園,同時在鏡花水月中,偶有琵琶仙子連珮如的仙樂飄然響起,引起水中精靈對於美的渴望,在8名舞者的極致舞姿中 呼應『白蛇傳』斷橋情不斷之美與『倩女幽魂』纏綿悱惻,還君一縷幽魂的包容多元文化意涵下,留下不少思辯空間。

結合花藝大師朱永安、藍鵲陶藝家李國欽的巧手,琵琶仙子連珮如與音樂才子嚴子貿的悠揚配樂,當深情羅歐遇上癡情祝英台,穿越時空舞台劇中,時尚名模林又立以及扮裝天后松田丸子簡志澄分別跨刀反串男女主角,在8名舞者的極致舞姿中 畫下休止符。

此次展演服裝是由D&F品牌總監黃秀瑾親自量身訂製,結合了禪意與現代的俐落風格,將極簡主義的設計概念完美呈現於此次展演服裝之中。舞台妝髮造型由國際大賽常勝軍張文嫙老師領軍,運用時尚彩妝,細膩中打造超完美妝容,於師大圓形水池廣場映襯著農曆中旬的一輪明月,匯聚各界時尚菁英的巧思,於【藝花衣世界】動態秀中跨界展演。

圖: (左至右)D&F商品總監黃秀瑾/漩指music團長連佩如/艾迪雅教育總監張文嫙於【藝花衣世界】動態秀中跨界展演。

2016年11月8日 星期二

一篇很長的文章,作者是“管理學之父”彼得·杜拉克。
如果你有雄心,又不乏智慧,並且希望成為一個更好的自己。
那麼你要做的是深刻地認識自己——這包括你知道自己的優點是什麼,缺點又是什麼;你也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的,並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻 。
如何在這個高速發展的時代中適應變化,並持續保持高度的警覺?以下的文章探討了一些可能的思考或是解決之法。這並不是一件容易的事情,因為明天總會到來,並且又總會與今天不一樣,希望你總是有所準備。以下,Enjoy:
我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會:如果你有雄心,又不乏智慧,那麼不管你從何處起步,你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。
不過,有了機會,也就有了責任。今天的公司並不怎麼管員工的職業發展;實際上, 知識工作者必須成為自己的執行長。你應該在公司中開闢自己的天地,知道何時改變發展道路,並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、幹出實績 。
要做好這些事情,你首先要對自己有深刻的認識—— 不僅清楚自己的優點和缺點,也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的,並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻 。
因為只有當所有工作都從自己的長處著眼,你才能真正做到卓爾不群。
歷史上的偉人——拿破崙、達文西、莫扎特——都很善於自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過,他們屬於不可多得的奇才,不但有著不同於常人的天資,而且天生就會管理自己,因而才取得了不同於常人的成就。
而我們當中的大多數人,甚至包括那些還算有點天賦的人,都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。
我們必須學會自我發展,必須知道把自己放在什麼樣的位置上,才能做出最大的貢獻,而且還必須在長達50年的職業生涯中保持著高度的警覺和投入。
1
我的長處是什麼?
What Are My Strengths?
多數人都以為他們知道自己擅長什麼。
其實不然, 更多的情況是,人們只知道自己不擅長什麼——即便是在這一點上,人們也往往認識不清 。
然而,一個人要有所作為,只能靠發揮自己的長處,而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的,更不用說那些自己根本幹不了的事情了。
以前的人沒有什麼必要去了解自己的長處,因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業:農民的兒子也會當農民,工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。但是,現在人們有了選擇。我們需要知己所長,才能知己所屬。
要發現自己的長處,唯一途徑就是回饋分析法(feedback analysis)。 每當做出重要決定或採取重要行動時,你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個月後,再將實際結果與自己的預期比較 。
我本人採用這種方法已有15到20年了,而每次使用都有意外的收獲。
比如,回饋分析法使我看到,我對專業技術人員,不管是工程師、會計師還是市場研究人員,都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到,我其實與那些涉獵廣泛的通才沒有什麼共鳴。
回饋分析法並不是什麼新鮮的東西。早在14世紀,這種方法由一個原本會永遠默默無聞的德國神學家發明,大約150年後被法國神學家約翰·加爾文和西班牙神學家聖依納爵分別采用。
他們都把這種方法用於其信徒的修行。事實上,回饋分析法使他們的信徒養成了一種始終注重實際表現和結果的習慣,這也是他們創立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達30年的原因。
我們只要持之以恆地運用這個簡單的方法,就能在較短的時間內(可能兩三年),發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之後,你就能知道,自己正在做(或沒有做)的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。
同時,你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最後,你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長,做不出成績來。
根據回饋分析的啟示,你需要在幾方面採取行動。
首先最重要的是,專注於你的長處,把自己放到那些能發揮長處的地方 。
其次,加強你的長處 。回饋分析會迅速地顯示,你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學家是天生的,但是人人都能學習三角學。
第三,發現任何由於恃才傲物而造成的偏見和無知,並且加以克服 。有太多的人,尤其是那些術業有專攻的人,往往對其他領域的知識不屑一顧,或者認為聰明的頭腦就可取代知識。
比如,很多一流的工程師遇上與人相關的事就束手無策,他們還以此為榮——因為他們覺得,對條理清晰的工程師頭腦來說,人太混亂無序了。與此形成鮮明對照的是,人力資源方面的專業人員常常以他們連基本的會計知識或數量分析都一無所知而自傲。
不過,人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話,那無異於自取滅亡。其實,要讓自己的長處得到充分發揮,你就應該努力學習新技能、汲取新知識。
另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣,是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來 。
例如,一位企劃人員可能發現自己美妙的計劃最終落空,原因是他沒有把計劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣,他也相信好的創意能夠移動大山。
但是,真正移山的是推土機,創意只不過是為推土機指引方向,讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計劃做好就大功告成,接下來還得找人執行計劃,並向他們解釋計劃,在付諸行動前須做出及時的調整和修改,最後要決定何時中止計劃。
與此同時,回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發生摩擦是一個自然規律,不僅無生命的物體是這樣,人類也是如此 。
禮貌,其實也很簡單,無非是說聲“請”和“謝謝”,記住別人的名字,或問候對方家人這樣的小事,但就是這種不起眼的細節,使得兩個人能夠融洽相處,不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人,尤其是聰明的年輕人,沒有意識到這一點。
如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗,那麼很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。
把預期和實際結果進行比較,也會發現自己不能做什麼。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域,在這些領域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們,尤其是知識工作者,就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上,因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。
2
我的工作方式是怎樣的?
How Do I Perform?
令人驚訝的是,很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。
實際上,我們當中的大多數人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現。
許多人不是以他們習慣的方式工作,這當然就容易造成無所作為。
對於知識工作者來說,“我的工作方式是怎樣的?”可能比“我的長處是什麼?”這個問題更加重要。
同一個人的長處一樣,一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。不管個性是先天決定的,還是後天培養的,它肯定是早在一個人進入職場前就形成了。
正如一個人擅長什麼、不擅長什麼是既定的一樣,一個人的工作方式也基本固定,它可以略微有所調整,但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。
而且 就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣,他們要是採取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就 。
通常,幾個常見的個性特征就決定了一個人的工作方式。
我屬於讀者型,還是聽者型?
首先,你要搞清楚的是,你是讀者型(習慣閱讀信息)還是聽者型(習慣聽取信息)的人。絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說,而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬於哪種類型的人更少。
但是,有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。
德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統帥時,一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨特的風格出名——不管記者提出什麼問題,艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。無論是介紹情況,還是解釋政策,他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。
十年後,艾森豪威爾當上了總統,當年曾對他十分崇拜的同一批記者,這時卻公開瞧不起他。他們抱怨說,他從不正面回答問題,而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次,不合乎語法,糟蹋標準英語。
艾森豪威爾顯然不知道自己屬於讀者型,而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時,他的助手設法確保媒體提出的每一個問題至少在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣,艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。
而當他就任總統時,他的兩個前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈裡·杜魯門。這兩位總統知道自己是聽者型的,並且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能認為他必須去做兩位前任所做的事。可是,他甚至連記者們在問些什麼都從來沒聽清楚過。而且,艾森豪威爾並不是個極端的例子。
幾年後,林登·約翰遜把自己的總統職位給搞砸了,這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。
他的前任約翰·甘迺迪是個讀者型的人,他搜羅了一些出色的筆杆子當他的助手,要求他們每次進行當面討論之前務必先給他寫通報。
約翰遜留下了這些人,他們則繼續寫通報。可是他顯然根本看不懂他們寫的東西。不過,約翰遜以前當參議員時曾經表現非凡,因為議員首先必須是聽者型。
沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力,反之亦然。因此,試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運,而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發揮才干或取得成就。
3
我如何學習?
How Do I learn?
要了解一個人的工作方式,需要弄清的第二點是,他是如何學習的。
許多一流的筆杆子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中,上學往往是十足的折磨。
然而,他們的同學有這種記憶的卻很少。他們可能在學校裡得不到什麼樂趣,對他們來說上學的最大痛苦是無聊。有關這個問題的解釋是,筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習,而靠寫來學習,這已成了一種規律。學校不讓他們以這種方式學習,所以他們的成績總是很糟糕。
所有的學校都遵循這樣的辦學思路:只有一種正確的學習方式,而且人人都得遵從。但是,對學習方式跟別人不大一樣的學生來說,被迫按學校教的方式來學習就是地獄。
實際上,學習大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳盡的筆記來學習。例如,貝多芬留下了許多隨筆小抄,然而他說,實際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄。
當被問及他為什麼還要用筆記下來時,據說他回答道:“如果我不馬上寫下來的話,我很快就會忘得一干二淨。如果我把它們寫到小本子上,我就永遠不會忘記了,也用不著再看一眼。”有些人在實幹中學習。另一些人通過聽自己講話學習。
我屬於讀者型還是聽者型?我如何學習?這是你首先要問自己的問題。
但是, 光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理,你還需要問這樣的問題:我能與別人合作得好嗎?還是喜歡單槍匹馬?如果你確實有與別人進行合作的能力,你還得問問這個問題:我在怎樣的關係下與他人共事 ?
有些人最適合當部屬。
二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而,當有人提議他擔任獨立指揮官時,美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂,喬治·馬歇爾將軍說:“巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下,但是,他會成為最差勁的司令官。”
一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦,另一些人卻沒能力做導師 。
另一個關鍵的問題是,我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問?許多人做顧問時的表現會很出色,但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反,也有許多人需要顧問來迫使他們思考,隨後他們才能做出決定,接著迅速、自信和大膽地執行決定。
順便說一下,一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗,也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者,而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置,當他的顧問。
顧問在二號位置上往往是很出色的,但是換到一號位置,他就不行了。他雖然知道應該做出什麼樣的決定,但是不能接受真正做決定的責任。
其他有助於認識自我的重要問題包括:
我是在壓力下表現出色,還是適應一種按部就班、可預測的工作環境?
我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳?
在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。
我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功,換到小公司中則很不順利。
反過來也是如此。
下面這個結論值得我們反復強調:不要試圖改變自我,因為這樣你不大可能成功。但是,你應該努力改進你的工作方式。另外,不要從事你幹不了或幹不好的工作。
“Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed. Work to improve the way you perform."
4
我的價值觀是什麼?
What Are My Values?
要能夠自我管理,你最後不得不問的問題是:我的價值觀是什麼?這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試,方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。
20世紀初,德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然,他命中注定會承擔重任,即使不當本國的總理,至少也要當外交部長。
然而,在1906年,他突然辭職,不願主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼,並且明確表示他想出席什麼樣的晚宴。據有關報道,這位德國大使曾說:“我不想早晨刮臉時在鏡子裡看到一個皮條客。”
這就是鏡子測試。
我們所尊從的倫理道德要求你問自己:我每天早晨在鏡子裡想看到一個什麼樣的人?在一個組織或一種情形下合乎道德的行為,在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是,道德只是價值體系的一部分——尤其對於一個組織的價值體系來說。
如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容,人們就會備感沮喪,工作效力低下 。
一個人的工作方式和他的長處很少發生衝突,相反,兩者能產生互補。但是,一個人的價值觀有時會與他的長處發生衝突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。
在這種情況下,這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力(甚至沒必要貢獻太多的精力)。
如果可以,請允許我插入一段個人的故事。
多年前,我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期,我還是一個年輕人,在倫敦做投資銀行業務,工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。
然而,我並不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到,我所重視的是對人的研究。我認為,一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。
當時我沒有錢,也沒有任何就業前景。盡管當時大蕭條仍在持續,我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之,價值觀是並且應該是最終的試金石
5
我屬於何處?
Where Do I Belong?
少數人很早就知道他們屬於何處。
比如,數學家、音樂家和廚師,通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是,大多數人,尤其是很有天賦的人,至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。
然而,到這個時候,他們應該知道上面所談的三個問題的答案:
我的長處是什麼?
我的工作方式是怎樣的?
我的價值觀是什麼?
隨後,他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。
或者,他們應該能夠決定自己不屬於何處。
已經知道自己在大公司裡幹不好的人,應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人,應該學會拒絕做決策工作。
巴頓將軍(他自己大概永遠不知道這一點)本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。
同樣重要的是,知道上述三個問題的答案,也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。“是的,我將做這件事。
但是,我將按照我自己的特點,採取這樣的方式來做這件事,進行這樣的組織安排,這樣來處理當中所牽涉的關系。這是我在這個時間範圍內應該會取得的成果,因為這就是我。”
成功的事業不是預先規劃的,而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後,準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處,可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人,變成出類拔萃的工作者。
6
我該做什麼貢獻
What Should I Contribute?
綜觀人類的發展史,絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題:我該做出什麼貢獻?因為他們該做出什麼貢獻是由別人告知的,他們的任務或是由工作本身決定的(例如農民或工匠的任務),或是由主人決定的(例如佣人的任務)。
以前的人大多都處於從屬地位,別人吩咐他們做什麼,就做什麼,這被認為是理所當然的 。甚至到了20世紀50年代和60年代,那時湧現出的知識工作者(即所謂的“組織人”, organization man)還指望公司的人事部為他們做職業規劃。
隨後,到20世紀60年代末,就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題:我想做什麼?
而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。
但是,這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人,一般連三點中的任何一點都做不到。
盡管如此,我們還是不能走回頭路,讓別人來吩咐、安排自己要幹什麼。對於知識工作者來說,他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題:我的貢獻應該是什麼?
要回答這個問題,他們必須考慮三個不同的因素:
當前形勢的要求是什麼?
鑒於我的長處、我的工作方式以及我的價值觀,我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻?
最後,必須取得什麼結果才能產生重要影響?
請看一位新任命的醫院院長的經歷。這是一所享有盛名的大醫院,30年來一直就靠名氣順利經營著。新院長上任後決定了自己應做的貢獻:兩年內在醫院的某個重要領域建立起卓越服務的標准。
他決定以急診室為重點,因為該院的急診室地方比較大,受人注意,而又秩序混亂。他決定,到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內由一名合格的護士接待。一年之內,該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板,又過了兩年,整個醫院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的,把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說,一項計劃的時間跨度如果超過了 18個月,就很難做到明確和具體。
因此,在多數情況下我們應該提出的問題是:
我在哪些方面能取得將在今後一年半內見效的結果?
如何取得這樣的結果?
回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。
首先,這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說,就是要有“張力” (stretching)。但是,這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標,根本不能叫雄心勃勃,簡直就是愚蠢。
其次,這些結果應該富有意義,要能夠產生一定影響。
最後,結果應該明顯可見,如果可能的話,還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之後,接著就可以制訂行動方針:做什麼,從何處著手,如何開始,目標是什麼,在多長時間內完成。
7
對人際關系負責
Responsibility For Relationships
除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員,很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。
不管是組織成員還是個體職業者,大多數人都要與別人進行合作,並且是有效的合作。
要實現自我管理,你需要對自己的人際關系負起責任。這包括兩部分內容。
首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實 。
他們會執意展現自己作為人的個性。這就是說,他們也有自己的長處,自己的做事方式和自己的價值觀。因此,要想卓有成效,你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。
這個道理聽起來讓人很容易明白,但是沒有幾個人真正會去注意。
一個習慣於寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養起寫報告的習慣,因為他的老板是一個讀者型的人,而即使下一個老板是個聽者型,此人也會繼續寫著那肯定沒有任何結果的報告。
這位老板因此肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰,肯定幹不好工作。但是,如果這個員工事先研究過新老板的情況,並分析過這位老板的工作方式,這種情況本來可以避免。
老板既不是組織結構圖上的一個頭銜,也不是一個“職能”。他們是有個性的人,他們有權以自己最得心應手的方式來工作。與他們共事的人有責任觀察他們,了解他們的工作方式,並做出相應的自我調整,去適應老板最有效的工作方式。
事實上,這就是“管理”上司的秘訣。
這種方法適用於所有與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法,也有權按照自己的方式來工作,而不是按你的方法來工作。重要的是,他們能否有所作為以及他們持有什麼樣的價值觀。
至於工作方式,人各有別。提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人,以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關系應當既以工作為基礎,也以人為基礎。
人際關係責任的第二部分內容是溝通責任 。
在我或是其他人開始給一個組織做咨詢時,我們聽到的第一件事都與個性衝突有關。其中大部分衝突都是因為:人們不知道別人在做什麼,他們又是採取怎樣的工作方式,專注於做出什麼樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而這些人不了解情況的原因是,他們沒有去問,結果也就不得而知。
這種不去問明情況的做法,與其說是反映了人類的愚蠢,倒不如說是歷史使然。在以前,人們沒必要把這些情況告訴任何人。
比如在中世紀的城市,一個區的每一個人從事的行業都一樣。在鄉村,土地剛一解凍,山谷裡的每一個人就開始播種同一種農作物。即使有少數人做的事情和大家不一樣,他們也是單獨工作,因此不需要告訴任何人他們在做什麼。
而現在,大多數人都與承擔著不同任務和責任的人一道工作。市場行銷副總裁可能是銷售出身,知道有關銷售的一切,但是,對於自己從未做過的事情,比如定價、廣告、包裝等等,就一無所知了。
所以,那些正在做這些工作的人必須確保行銷副總裁懂得他們設法做的是什麼、他們為什麼要做這件事、他們將如何去做以及期望取得什麼結果。
如果行銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業人士在做什麼,錯主要在後者身上,而不在自己。
反過來說,行銷副總裁的責任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待行銷這項工作的:他的目標是什麼、他如何工作,以及他對他本人和他的每一個同事有什麼期望。
即使一些人懂得負起人際關係責任的重要性,他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮,怕別人把自己看成是一個冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯了。
因為我們看到,每當有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價值觀。這是我計劃做出的貢獻和應當取得的成果”,這個人總會得到如此回答:“這太有幫助了,可你為什麼不早點告訴我?”
如果一個人繼續問道:“那麼,關於你的長處、你的工作方式、你的價值觀以及你計劃做出的貢獻,我需要知道什麼?”他也會得到類似的答復——據我的經驗,無一例外。
事實上,知識工作者應該向與他們共事的每一個人,不管是下屬、上司、同事還是團隊成員,都發出這樣的疑問。而且,每次提出此類問題,都會得到這樣的回答:“謝謝你來問我。但是,你為什麼不早點問我?”
組織已不再建立在強權的基礎上,而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任,不一定意味著他們彼此喜歡對方,而是意味著彼此了解。因此,人們絕對有必要對自己的人際關系負責。
這是一種義務。不管一個人是公司的一名成員,還是公司的顧問、供應商或經銷商,他都需要對他的所有共事者負起這種責任。所謂共事者,是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。
8
管理後半生
The Second Half Of Your Life
當多數人的工作是體力勞動時,你不必為自己的後半生擔心。你只要繼續從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運,能在工廠或鐵路辛勤工作40年後撐下來,你就可以快樂地度過余生,什麼也用不著干。
然而,現在的多數工作都是知識工作,而知識工作者在幹了40年後,仍能發揮餘熱,他們只是有些厭倦。
我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論,“厭倦”這個詞在其中頻頻出現。
45歲時,多數經理人的職業生涯達到了頂峰,他們也知道這一點。在做了 20年完全相同的工作之後,他們已經得心應手。
但是他們學不到新東西,也沒有什麼新貢獻,從工作中得不到挑戰,因而也談不上滿足感。然而,在他們面前,還有20到25年的職業道路要走。這就是為什麼經理人在進行自我管理後,越來越多地開始發展第二職業的原因。
發展第二職業有三種方式。
第一種是完全投身於新工作。這常常只需要從一種組織轉到另一種組織 。
例如,一家大公司某事業部的會計師成為一家中型醫院的財務總監。
但是也有越來越多的人轉入完全不同的職業。
例如,公司經理在45歲時進入政府內閣;或者中層管理人員在公司工作20年後離職,到法學院進修,成為一個小鎮的律師。
還有許多人在第一份職業中取得的成功有限,於是改行從事第二職業。這樣的人有很多技能,他們也知道該如何工作。而且,他們需要一個社群——因為孩子已長大單飛,剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是,他們需要挑戰。
為後半生做準備的第二種方式是,發展一個平行的職業 。許多人的第一職業十分成功,他們還會繼續從事原有工作,或全職或兼職,甚至只是當顧問。但是,除此之外,他們會開創一項平行的工作,通常是在非營利機構,每周佔用10個小時。
例如,他們可能接手教會的管理,或者擔任當地女童子軍顧問委員會主席。他們也可能管理受虐婦女庇護所,擔任當地公共圖書館的兒童圖書管理員,或在學校董事會任職等。
最後一種方法是社會創業 。社會創業者通常是在第一職業中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作,但是這種工作對他們已經不再有挑戰性。
在許多情況下,他們雖然繼續做著原來的工作,但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創了另一項事業,通常是非營利性活動。
例如,我的朋友鮑勃·布福德創辦了一個非常成功的電視公司,現在他仍然經營著。但與此同時,他還創建了一個與新教教會合作的非營利組織,也做得非常成功。現在他又創建了一個組織,專門指導社會創業者在經營原有業務的同時,如何管理自己另外創辦的非營利機構。
管理好自己後半生的人可能總是少數。多數人可能“一幹到底”,數著年頭一年一年過去,直至退休。但是,正是這些少數人,這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之機會的男男女女,才會成為領袖和模範。
管理好後半生有一個先決條件:你必須早在你進入後半生之前就開始行動。當30年前人們首次認識到工作壽命正在迅速延長時,許多觀察家(包括我自己)認為,退休人員會越來越多地成為非營利機構的志願者。
可是,這種情況並沒有發生。一個人如果不在40歲之前就開始做志願者,那他60歲之後也不會去做志願者。
同樣,我認識的所有社會創業者,都是早在他們原有的事業達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業。
發展第二興趣(而且是趁早發展)還有一個原因:任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。
有一位很能幹的工程師在45歲時錯過了晉升的機會。另一位也很能幹的普通學院的教授在42歲時認識到,即使她完全具備擔任教授的資格,她永遠也不會在一所有名的大學裡獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活裡出現了悲劇:婚姻破裂或者痛失子女。
在這樣的時刻,第二興趣——不僅僅是業餘愛好——可能發揮重要作用。
例如,這位工程師現在知道他在工作上並不十分成功。但是,在公司以外的活動中,例如負責教會資金的管理,他是成功的。一個人可能家庭破碎,但是他能在第二興趣的活動中發現還有社區這個大“家庭”。
在一個崇尚成功的社會裡,擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看,卻沒有“成功”一說。絕大多數人只期望堅守“適當的位置”。唯一的流動性是向下的流動性。
然而,在知識社會裡,我們期望每一個人都能取得成功。這顯然是不可能的。
對許多人來說,能避免失敗就行。可是有成功的地方,就會有失敗。因此,有一個能夠讓人們做出貢獻、發揮影響力或成為“大人物”的領域,這不僅對個人十分重要,對個人的家庭也同樣重要。
這意味著人們需要找到一個能夠有機會成為領袖、受到尊重、取得成功的第二領域——可能是第二份職業,也可能是平行的職業或社會創業。
自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯,甚至非常基本,其答案可能不言自明,甚至近乎幼稚。但是,自我管理需要個人,尤其是知識工作者,做出以前從未做過的事情。
實際上,自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。
更進一步來看,這樣的轉變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動者到不得不自我管理的知識工作者——也使得社會結構發生了深刻變化。
歷史上每一個社會,甚至是個人主義傾向最強的社會,都認為兩件事情理所當然(即使只是下意識的):
第一,組織比員工更長壽;
第二,大多數人從不挪地方。
如今,情況恰恰相反。知識工作者的壽命超過了組織壽命,而且他們來去自如。
於是,人們對自我管理的需要在人類事務中掀起了一場革命。